Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Чек-лист: 5 ключевых шагов к созданию эффективной системы Performance Review
Полезный чек-лист и советы от HR-экспертов Proaction
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
Запишитесь на бесплатную консультацию
Заполните форму ниже — менеджер свяжется с вами и предложит удобное время
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
• Технологический предприниматель
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
Алексей Литвинов
CEO и основатель Proaction
Наставничество: что это такое
Наставничество — это организованная передача рабочих знаний и способов действия от более опытного сотрудника менее опытному. Наставник помогает освоить профессию или конкретный участок, показывает стандарт, наблюдает практику и дает обратную связь. Результатом становится самостоятельное выполнение работы на согласованном уровне, а не число проведенных встреч.
В компании наставничество может поддерживать адаптацию новичков, подготовку кадрового резерва, передачу редкой экспертизы и внедрение нового процесса.
В компании наставничество может поддерживать адаптацию новичков, подготовку кадрового резерва, передачу редкой экспертизы и внедрение нового процесса.
“
Программа работает, когда у нее есть конкретная задача, выделенное время, правила взаимодействия и критерии завершения.
Наставничество в сфере труда
Для работодателей важно различать широкое организационное понятие и наставничество в сфере труда, урегулированное Трудовым кодексом РФ. Статья 351.8 ТК РФ определяет его как работу, которую сотрудник выполняет по письменному согласию и поручению работодателя, помогая другому работнику освоить навыки на производстве или рабочем месте.
В действующей на дату подготовки материала редакции нормы содержание, сроки и форму такой работы указывают в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Размер и условия выплаты устанавливают в соответствии с системой оплаты труда и с учетом содержания или объема наставничества. Работник может досрочно отказаться от поручения, а работодатель — отменить его с предусмотренным законом предупреждением. Конкретное оформление программы следует проверять с кадровой службой и юристом по актуальному тексту статьи 351.8 ТК РФ, поскольку правила и редакции меняются.
Организационный регламент не заменяет кадровое оформление. В нем описывают методику, роли и процесс, а условия дополнительной работы фиксируют в требуемых документах.
В действующей на дату подготовки материала редакции нормы содержание, сроки и форму такой работы указывают в трудовом договоре или дополнительном соглашении. Размер и условия выплаты устанавливают в соответствии с системой оплаты труда и с учетом содержания или объема наставничества. Работник может досрочно отказаться от поручения, а работодатель — отменить его с предусмотренным законом предупреждением. Конкретное оформление программы следует проверять с кадровой службой и юристом по актуальному тексту статьи 351.8 ТК РФ, поскольку правила и редакции меняются.
Организационный регламент не заменяет кадровое оформление. В нем описывают методику, роли и процесс, а условия дополнительной работы фиксируют в требуемых документах.
Для каких задач подходит наставничество
Наставничество эффективно, когда значимую часть навыка можно передать через показ, совместное выполнение и наблюдение. Типичные задачи:
● ускорить освоение стандартных операций новым сотрудником;
● передать неформализованное знание опытного специалиста;
● подготовить работника к расширению ответственности;
● снизить зависимость от единственного носителя экспертизы;
● поддержать переход на новое оборудование или процесс;
● закрепить обучение на реальных задачах;
● развить у опытных сотрудников навыки обучения и обратной связи.
Метод не подходит для маскировки нехватки руководителей или учебных материалов. Наставник не должен отвечать за оформление, постановку должностных целей и итоговое кадровое решение одновременно. Если обязанности не разделены, он становится неформальным руководителем без полномочий.
● ускорить освоение стандартных операций новым сотрудником;
● передать неформализованное знание опытного специалиста;
● подготовить работника к расширению ответственности;
● снизить зависимость от единственного носителя экспертизы;
● поддержать переход на новое оборудование или процесс;
● закрепить обучение на реальных задачах;
● развить у опытных сотрудников навыки обучения и обратной связи.
Метод не подходит для маскировки нехватки руководителей или учебных материалов. Наставник не должен отвечать за оформление, постановку должностных целей и итоговое кадровое решение одновременно. Если обязанности не разделены, он становится неформальным руководителем без полномочий.
Чем наставничество отличается от менторства и коучинга
В организациях термины иногда используют как синонимы, поэтому границы лучше закрепить во внутренней методике.
Форматы можно сочетать. Например, сотрудник проходит курс, затем с наставником выполняет рабочую операцию, а более опытный руководитель обсуждает с ним долгосрочное развитие как ментор.
Формат | Основной фокус | Роль сопровождающего | Тип результата |
Наставничество | Освоение конкретной работы или роли | Показывает, объясняет, наблюдает, корректирует | Самостоятельное выполнение стандарта |
Менторство | Более широкое профессиональное и карьерное развитие | Делится опытом и помогает видеть варианты | Расширение подходов и решений |
Коучинг | Поиск собственных решений участником | Задает вопросы и поддерживает рефлексию | Сформулированные цели и действия |
Обучение | Передача знаний и отработка навыка | Ведет программу по учебным целям | Освоение содержания программы |
Форматы можно сочетать. Например, сотрудник проходит курс, затем с наставником выполняет рабочую операцию, а более опытный руководитель обсуждает с ним долгосрочное развитие как ментор.
Подготовка программы
-
Определить результат
Начните с того, что наставляемый должен уметь делать после программы. Формулировка «адаптировать новичка» слишком широка. Нужен перечень рабочих результатов: самостоятельно провести типовую операцию, корректно оформить результат, распознать отклонение и вовремя передать его руководителю.
Для каждого результата задают:
● стандарт качества;
● условия выполнения;
● допустимые ошибки на этапе обучения;
● способ проверки;
● полномочия наставника;
● ответственного за итоговое решение. -
Выбрать наставника
Сильный специалист не автоматически становится сильным наставником. Помимо экспертизы важны способность объяснять, наблюдать без преждевременного вмешательства, адаптировать способ обучения, давать конкретную обратную связь и анализировать собственный подход.
Кандидата оценивают по нескольким источникам: результаты работы, соблюдение стандартов, рекомендации руководителя, мотивация, интервью и пробная обучающая ситуация. В Proaction доступен тест «Наставник», который оценивает знание методов обучения, гибкость и индивидуальный подход, рефлексию и поддержку в процессе обучения. Его можно использовать как дополнительный источник при оценке сотрудников, но назначение наставника требует также проверки экспертизы, загрузки и добровольного согласия. -
Рассчитать ресурс
Наставничество занимает рабочее время. Руководитель определяет, какие задачи наставника будут перенесены или перераспределены, когда проходят встречи и кто заменяет его при отсутствии. Если дополнительная роль просто добавляется к полной загрузке, пострадает либо основная работа, либо обучение новичка. -
Подготовить материалы
Минимальный комплект включает маршрут обучения, стандарт операций, задания для практики, лист наблюдения, график обратной связи и форму итоговой оценки. Материалы не должны превращать наставника в диктора регламента. Их задача — обеспечить единый минимум и оставить место для разбора реальных ситуаций.
Как устроен процесс
-
Стартовая встреча
Руководитель, наставник и наставляемый согласуют цель, роли, график и правила взаимодействия. Новичок понимает, какие вопросы решает наставник, какие — руководитель, где находятся материалы и как сообщать о трудностях.
Полезно зафиксировать психологически безопасное правило: вопрос и учебная ошибка в допустимой ситуации не считаются признаком несоответствия. При этом критичные требования безопасности остаются обязательными и контролируются отдельно. -
Демонстрация и объяснение
Наставник показывает процесс целиком, затем разбирает ключевые шаги, критерии и типичные отклонения. Он объясняет не только «как», но и «почему»: какой риск предотвращает действие и когда стандартный алгоритм требует эскалации. -
Совместная практика
Наставляемый выполняет задачу с поддержкой. Наставник вмешивается там, где ошибка создаст неприемлемый риск, и оставляет пространство для самостоятельного решения в безопасных границах. После выполнения участники разбирают факты: что получилось, где возникло затруднение и какое действие нужно повторить. -
Самостоятельное выполнение
Поддержка постепенно уменьшается. Сотрудник выполняет типовые задачи, затем более сложные сценарии. Наставник использует один и тот же лист наблюдения, чтобы оценка не зависела от настроения и памяти. -
Итог и передача руководителю
Наставник предоставляет факты по согласованным критериям. Руководитель принимает решение о следующем уровне самостоятельности, дополнительной практике или изменении задач. Наставник не должен единолично решать вопрос прохождения испытательного срока, если это не входит в формально установленную процедуру.
Рабочий шаблон программы
Поле | Что указать |
Задача программы | Какой участок работы осваивает сотрудник |
Участники | Наставляемый, наставник, руководитель, координатор HR |
Результаты обучения | Наблюдаемые действия и стандарты качества |
Этапы | Демонстрация, практика с поддержкой, самостоятельная работа |
Материалы | Инструкции, кейсы, чек-листы, доступы |
График | Встречи и рабочие задания по этапам |
Обратная связь | Формат, частота и правила фиксации |
Критерии завершения | Что сотрудник выполняет самостоятельно |
Риски | Нагрузка, отсутствие задач, конфликт ролей |
Итог | Вывод, следующая задача и ответственный |
Критерии оценки наставника и программы
Наставника оценивают не по тому, насколько быстро он сам исправляет работу новичка.
Полезные критерии:
● соблюдает ли он маршрут и стандарты;
● умеет ли объяснить логику действия;
● дает ли наставляемому достаточно практики;
● фиксирует ли конкретные наблюдения;
● различает ли учебную ошибку и нарушение обязательного требования;
● дает ли своевременную и корректную обратную связь;
● сообщает ли руководителю о системных препятствиях;
● помогает ли человеку перейти к самостоятельности.
Результат программы оценивают по освоению задач, качеству работы после завершения, числу возвратов на дополнительное обучение и обратной связи участников. Показатели сравнивают по сопоставимым ролям и условиям. Более длительное обучение сложной операции не означает низкую эффективность программы.
Полезные критерии:
● соблюдает ли он маршрут и стандарты;
● умеет ли объяснить логику действия;
● дает ли наставляемому достаточно практики;
● фиксирует ли конкретные наблюдения;
● различает ли учебную ошибку и нарушение обязательного требования;
● дает ли своевременную и корректную обратную связь;
● сообщает ли руководителю о системных препятствиях;
● помогает ли человеку перейти к самостоятельности.
Результат программы оценивают по освоению задач, качеству работы после завершения, числу возвратов на дополнительное обучение и обратной связи участников. Показатели сравнивают по сопоставимым ролям и условиям. Более длительное обучение сложной операции не означает низкую эффективность программы.
Критерии оценки наставника и программы
Наставника оценивают не по тому, насколько быстро он сам исправляет работу новичка.
Полезные критерии:
● соблюдает ли он маршрут и стандарты;
● умеет ли объяснить логику действия;
● дает ли наставляемому достаточно практики;
● фиксирует ли конкретные наблюдения;
● различает ли учебную ошибку и нарушение обязательного требования;
● дает ли своевременную и корректную обратную связь;
● сообщает ли руководителю о системных препятствиях;
● помогает ли человеку перейти к самостоятельности.
Результат программы оценивают по освоению задач, качеству работы после завершения, числу возвратов на дополнительное обучение и обратной связи участников. Показатели сравнивают по сопоставимым ролям и условиям. Более длительное обучение сложной операции не означает низкую эффективность программы.
Полезные критерии:
● соблюдает ли он маршрут и стандарты;
● умеет ли объяснить логику действия;
● дает ли наставляемому достаточно практики;
● фиксирует ли конкретные наблюдения;
● различает ли учебную ошибку и нарушение обязательного требования;
● дает ли своевременную и корректную обратную связь;
● сообщает ли руководителю о системных препятствиях;
● помогает ли человеку перейти к самостоятельности.
Результат программы оценивают по освоению задач, качеству работы после завершения, числу возвратов на дополнительное обучение и обратной связи участников. Показатели сравнивают по сопоставимым ролям и условиям. Более длительное обучение сложной операции не означает низкую эффективность программы.
Как встроить наставничество в онбординг и развитие
В онбординге наставник отвечает за практическое освоение работы, а HR и руководитель сохраняют свои зоны ответственности. Маршрут новичка связывает вводные материалы, задачи, встречи и критерии самостоятельности.
Для кадрового резерва наставничество строят вокруг следующего уровня задач. Наставляемый не просто наблюдает за руководителем, а выполняет часть новой ответственности с понятными границами. Результаты входят в индивидуальный план развития и обсуждаются на контрольных точках.
HR координирует пул наставников, обучение, методические материалы и данные. Руководители выбирают рабочие задачи и обеспечивают ресурс. Участники должны иметь канал для обсуждения несоответствия пары без стигматизации: иногда стиль и график наставника не подходят конкретному человеку, даже если оба компетентны.
Для кадрового резерва наставничество строят вокруг следующего уровня задач. Наставляемый не просто наблюдает за руководителем, а выполняет часть новой ответственности с понятными границами. Результаты входят в индивидуальный план развития и обсуждаются на контрольных точках.
HR координирует пул наставников, обучение, методические материалы и данные. Руководители выбирают рабочие задачи и обеспечивают ресурс. Участники должны иметь канал для обсуждения несоответствия пары без стигматизации: иногда стиль и график наставника не подходят конкретному человеку, даже если оба компетентны.
Типичные ошибки
Назначать наставником самого опытного без оценки роли. Экспертиза необходима, но умение обучать проверяется отдельно.
Не учитывать нагрузку. Дополнительная работа конкурирует с основными задачами и становится формальной.
Не определять результат. Встречи проходят, но непонятно, когда сотрудник готов работать самостоятельно.
Смешивать наставника и руководителя. Новичок получает противоречивые указания и не знает, кто принимает решение.
Передавать только личный способ работы. Наставник должен отделять обязательный стандарт от собственных привычек.
Контролировать программу только в конце. Проблемы пары и отсутствие практики обнаруживаются слишком поздно.
Игнорировать оформление и оплату. Организационная польза программы не отменяет требований трудового законодательства.
Не учитывать нагрузку. Дополнительная работа конкурирует с основными задачами и становится формальной.
Не определять результат. Встречи проходят, но непонятно, когда сотрудник готов работать самостоятельно.
Смешивать наставника и руководителя. Новичок получает противоречивые указания и не знает, кто принимает решение.
Передавать только личный способ работы. Наставник должен отделять обязательный стандарт от собственных привычек.
Контролировать программу только в конце. Проблемы пары и отсутствие практики обнаруживаются слишком поздно.
Игнорировать оформление и оплату. Организационная польза программы не отменяет требований трудового законодательства.
Частые вопросы
-
Как правильно пишется «наставничество»
Нормативное написание — «наставничество», с сочетанием «ч» перед суффиксом. -
Может ли руководитель быть наставником
Да, если цели и роли не конфликтуют и у него есть время на практическое сопровождение. Однако функции контроля и обучения полезно явно разделить. -
Нужно ли обучать наставников
Да. Им требуется единый стандарт программы, методы демонстрации и практики, навыки наблюдения, обратной связи и фиксации результата. -
Как мотивировать наставников
Условия оплаты определяют по действующим правилам. Помимо этого важны признание роли, учет нагрузки, поддержка руководителя и возможность развивать собственные управленческие навыки.
На демо покажем, как оценить потенциальных наставников по профильным компетенциям, сопоставить отчет с требованиями программы и определить зоны их развития.