Корпоративная культура: с чего начат развитие

Что можно увидеть и потрогать:

Дресс-код (пиджаки или худи).
Офис (открытое пространство или кабинеты).
Ритуалы (планерки в 8 утра или после обеда).
Награды (доска почета или премия в конверте).

Артефакты — наиболее видимый уровень культуры. Они помогают увидеть отдельные ее проявления, но сами по себе не позволяют понять глубинные нормы и убеждения организации. Их можно скопировать. Но культуру не скопируешь.

Пример: вы купили стол для пинг-понга, как в Google. Но если люди боятся отойти от рабочего места на 5 минут - пинг-понг не спасет.

То, что написано на сайте и висит на стене:

«Клиент - на первом месте».
«Мы - команда».
«Честность и открытость».

Ценности - это не плохо. Это плохо, когда они расходятся с реальностью. Если у вас на сайте «клиент на первом месте», а в жизни вы отправляете бракованный товар и не берете трубку - ценности работают против вас.

То, во что люди верят на самом деле. Часто неосознанно:

«Руководству нельзя доверять».
«Здесь побеждает тот, кто громче кричит».
«Если хочешь сделать хорошо - сделай сам».
«Ошибки - это смертельно».

Вот это - реальная культура. Если вы не знаете базовые убеждения своих сотрудников, вы управляете вслепую.

Базовые убеждения сложнее всего диагностировать напрямую. Для их исследования используют сочетание опросов, интервью, наблюдения и анализа повторяющихся организационных практик.

Проверенные вопросы:

● «Что здесь нужно сделать, чтобы добиться успеха?» (варианты: быть другом начальника, перерабатывать, не ошибаться, приносить идеи).

● «За что здесь наказывают?» (опоздания, ошибки, инициатива, отсутствие на месте в 18:00).

● «Какие люди здесь успешны?» (тихие профессионалы или громкие лизоблюды).

● «Если бы вы могли изменить одно правило в компании, что бы вы изменили?».

Если тема чувствительная, конфиденциальный или анонимный формат может повысить откровенность ответов. При этом важно заранее объяснить сотрудникам, как будут использоваться результаты.

Соберите руководителей. Разберите несколько реальных ситуаций из жизни компании: как принимались сложные решения, что происходило после ошибки, как реагировали на инициативу и как проходили увольнения или конфликты.

Наблюдайте за совещаниями разных уровней и форматов, чтобы увидеть повторяющиеся модели взаимодействия. Отвечайте на вопросы:

● Кто говорит? Все или только начальник?

● Перебивают ли? Кого перебивают - слабых или сильных?

● Принимаются ли решения? Или «обсудили и отложили»?

● Как реагируют на ошибки? «Ой, бывает» или «кто виноват?».

Совещания дают много материала для анализа: кто инициирует обсуждение, как принимаются решения, насколько допустимо несогласие и как участники реагируют на ошибки и новые идеи.

сотрудничество, вовлеченность, развитие людей.

гибкость, инновации, экспериментирование.

результат, достижение целей, конкуренция.

стабильность, правила, стандартизация процессов.

Хорошая ценность задает ориентир в ситуации, где возможны разные решения. Например: «Мы говорим клиенту о рисках, даже если это усложняет сделку».

Не «честность» (с этим никто не спорит). А «мы не врем клиентам, даже если теряем сделку». Или «мы говорим руководителю правду о проблемах, даже если это неприятно».

Спорная ценность - та, у которой есть альтернатива. «Сначала качество, потом скорость» или, наоборот, «в условиях неопределенности быстрее проверяем гипотезу, чем долго доводим решение до идеала». «Мы нанимаем сильнейших, даже если они трудные в общении» против «мы нанимаем удобных, даже если они слабее».

Не «мы - команда». А:

● «Делишься информацией без напоминаний».
● «Помогаешь коллеге, когда у него аврал».
● «Не перебиваешь на совещаниях».
● «Признаешь, когда неправ».

Если нет конкретных действий, ценность не работает.

Лучше ограничиться небольшим набором действительно значимых ценностей, чтобы сотрудники могли понимать и применять их в работе.

Если у вас 10 ценностей - у вас нет ни одной. Люди не запомнят.

Подборе, оценке, развитии, обратной связи и кадровых решениях. Если компания систематически игнорирует поведение, противоречащее заявленным ценностям, сотрудники быстро замечают разрыв между декларациями и практикой.

Если вы заявляете ценность «честность», но повышаете того, кто врет о результатах - ценности мертвы.

В некоторых компаниях ценности напрямую переводятся в конкретные принципы принятия решений. Важно, чтобы сотрудники заранее понимали эти принципы и видели, что они последовательно применяются на практике.

Проведите опрос. Проанализируйте кейсы. Определите текущий профиль культуры и конкретные модели поведения, которые поддерживают или мешают бизнес-задачам. Какие базовые убеждения сотрудников.

Определите, какие характеристики культуры нужны компании для реализации стратегии и какие изменения в поведении сотрудников и руководителей для этого необходимы. Какой тип нужен для стратегии?

Один и тот же бизнес может одновременно нуждаться в инновационности одних процессов и высокой стандартизации других. Поэтому целевой профиль лучше определять исходя из конкретных стратегических задач.

Сравните текущую и желаемую культуру. В чем разница? Оцените масштаб. Например, сейчас «рынок» (жесткие KPI), а нужно «клан» (доверие). Это сложный переход. Не за один месяц.

Не меняйте все сразу. Выберите несколько приоритетных процессов, изменения в которых сильнее всего повлияют на нужные модели поведения.

Рычаги:

● При подборе учитывайте поведенческие компетенции, необходимые для целевой культуры, одновременно сохраняя требования к профессиональной квалификации роли.

● Оценка. Добавляем ценности в оценку 360 градусов.

● Если это соответствует системе управления компании, проявление корпоративных компетенций можно учитывать наряду с результативностью при оценке сотрудников и принятии кадровых решений.

● Обратная связь. Требуем от руководителей давать обратную связь по ценностям. «Иванов, ты перебил коллегу три раза за совещание. Это против нашей ценности "уважение"».

● Если сотрудник систематически демонстрирует поведение, противоречащее критически важным нормам компании, руководителю важно дать конкретную обратную связь, обозначить ожидаемые изменения и при необходимости принять кадровое решение.

Повторяйте диагностику через интервал, достаточный для проявления изменений, и сравнивайте результаты с исходной точкой. Поменялись ли базовые убеждения? Упал ли страх? Выросло ли доверие?

В Proaction можно провести исследование культуры по модели Камерона — Куинна и сопоставить текущий и желаемый профиль организации.

Они позволяют дополнительно проверять отдельные аспекты культуры: доверие, взаимодействие, отношение к изменениям и другие значимые темы.

Корпоративные ценности можно перевести в конкретные поведенческие индикаторы и включить в модель компетенций. Результаты помогают увидеть, насколько сотрудники и руководители проявляют необходимые модели поведения и где есть зоны развития.

Результаты оценки и исследований дают HR данные для анализа сильных сторон и зон внимания в разных группах сотрудников.

Повторные исследования и оценки позволяют сравнивать результаты во времени и отслеживать, какие изменения закрепляются.