Сейлзы и РОПы:

Команда продаж — это всегда про результат и эффективность. Менеджеры этого отдела как никто другой влияют на прибыль, которую получает компания. Это подразделение, как правило, самое оцифрованное в компании. Каждое действие сотрудника должно быть выверено с точки зрения затраченных ресурсов и времени.

Руководитель отдела должен понимать, какие шаги приносят результаты. Менеджеры — видеть шаги, которые приведут к цели. О том, как подходить к подбору кандидатов в отдел продаж, рассказываем в материале.

Роль руководителя отдела продаж сильно зависит от зрелости компании. В небольшом бизнесе РОП — и управленец, и стратег. В корпорациях же основные обязанности сводятся к управлению отделом. Стратегическими вопросами занимается топ-менеджмент.

Какой бы ни была компания, на плечи руководителя отдела продаж ложатся три основные задачи.

1. Контроль. РОП контролирует, что происходит в отделе: какие цели приоритетны, что нужно сделать для их достижения, как распределяются задачи между подчинёнными.

2. Развитие сотрудников. Руководитель должен регулярно оценивать подчинённых и заниматься их развитием. Иногда достаточно обратной связи, а в некоторых случаях может потребоваться дополнительное обучение.

3. Мотивация персонала. Речь идёт и о разработке материальной системы мотивации, и о психологической поддержке. РОП может регулировать систему бонусов, контролировать выполнение планов и корректировать ожидания. К тому же сфера продаж достаточно «выгорательная» — важно вовремя замечать, если с сотрудниками происходит что-то не то.

Это обязательные компетенции руководителя отдела продаж. Дополнительно могут накладываться вторичные качества. Например, зрелый РОП может не только контролировать и развивать команду, но и стать для подчинённых «вдохновляющим лидером». Ещё лучше, если руководитель — «играющий тренер». В таком случае он может, например, сам съездить на заключение сделки и своим примером показать, как решаются практические задачи.

◉ Умение планировать и рассчитывать шаги к результату.
◉ Умение выстраивать команду и налаживать коммуникацию.
◉ Умение управлять людьми в здоровом понимании — жесткие и диктаторские методы ушли в прошлое.

Следует оценивать опыт и глубину погружения в сегмент. Нужно провести тестирование следующих компетенций:

◉ управление людьми;
◉ умение выстраивать процессы;
◉ умение мотивировать;
◉ гибкость.

На собеседовании следует задать вопросы о знании сегмента или продукта. Если сфера требует глубокого погружения и специфических знаний, важно проверить их наличие. Руководителю без экспертизы сложно адаптироваться в команде и доказать свой авторитет. Зрелый управленец с этим справится, а вот с новичком высоки шансы не сработаться.

Идеальная система — комбинация тестов и ассессмент-центра. Классический центр оценки включает индивидуальный или групповой тест. Подход позволяет увидеть, как выстраивается взаимодействие в команде, оценить кандидатов «со всех сторон» и посмотреть, как они демонстрируют компетенции на практике.

Однако зачастую на комплексную оценку не хватает ресурсов. В таком случае можно заменить центр оценки тестами и кейсовыми заданиями. Как правило, используется методика STAR. Причём тесты — не вынужденна мера, а вполне надёжная альтернатива. Главное, чтобы провайдер тестов был надёжный, а результаты — валидны.

Требования к менеджерам по продажам зависят от уровня продаж в компании. Если речь идёт о небольших предприятиях, в первую очередь важно оценивать soft skills. Если сделки сложные, стоит фокусироваться на знании рынка, продукта, клиента. Портрет идеального сейлза формируется на основе целей компании.

В последнее время менеджеры по продажам стали дефицитом. Из-за этого требования к кандидатам снижаются до базовых: готовность приступить к работе, поставленная речь, наличие критического мышления. В условиях кадрового голода компании всё чаще придерживаются позиции «кто есть, с тем и будем работать».

Современная тенденция — находить кандидатов с хорошими soft skills и обучать под себя. Например, раньше при найме обращали внимание на опыт работы, сферу деятельности, тип сделок (длинные или быстрые). Сейчас всё чаще оперативно закрывают вакансии, а дальше обучают и развивают нужные компетенции. Такой подход позволяет расширять воронку, хотя и требует значительных инвестиций в адаптацию и мотивацию сотрудников.

◉ Резюме: кандидат пишет о конкретных оцифрованных достижениях. Это значит, что человек чётко понимает свой вклад и ценность, которую приносит компании.

◉ Собеседование: кандидат структурно рассказывает о конкретных шагах к цели. Это показывает, что он может последовательно выстраивать процессы для достижения цели.

Конкретных red flags нет. Главный из них — ярко негативный отклик о предыдущем месте работы. Такая риторика говорит о том, что у кандидата внешний локус контроля: «В невыполненных планах виноваты все, кроме меня».

Сейлза от руководителя отличает уровень ответственности и характер задач. Далеко не каждый линейный сотрудник хочет и может стать руководителем. Здесь важно отталкиваться от готовности и желания — не стоит навязывать карьерный рост тем, кому это не нужно.

В вопросе подбора РОПа важен здоровый баланс. Выращивать руководителей из менеджеров — правильная стратегия, но она не должна быть единственной. Не стоит отказываться от найма «извне».

Взращённые внутри компании РОПы — лояльные сотрудники, которые хорошо знают продукт, уже прощупали внутреннюю систему и доказали свою эффективность. Если у сейлза есть желание расти, стоит поддержать его тренингами и прозрачным планом развития.

Но и внешние кандидаты справятся с задачами не хуже. Такие РОПы привносят в компанию свою экспертность, делятся опытом и предлагают новые идеи. Это всегда про свежий взгляд на привычное положение дел.

Ещё один сценарий — когда сотрудник уходит в другую компанию, набирается опыта и возвращается на руководящую должность. Тогда получается комбинация плюсов от двух подходов.

Сфера деятельности не важна, если бизнес не требует высокой экспертности в конкретной области. Здесь важнее обращать внимание на специфику продажи. Есть продукты, которые продаются быстро — как правило, в ритейле или IT. Есть продукты с длинным циклом сделки — иногда доходящим до года.

Если кандидат работал с «быстрыми продажами», переключиться на полугодовые сделки будет сложно. И наоборот.

При подборе следует учитывать тип продажи, особенности рынка и тип клиентов (B2B/B2C).

Отдел продаж — это всегда синергия между руководителем и подчинёнными. В идеальном отделе сотрудники понимают, что нужно сделать для достижения планов, а руководитель рассказывает о воронке продаж и взаимосвязи её этапов. При этом вся команда должна видеть свой вклад в работу компании. Тогда работа становится не только погоней за личными бонусами, но и трансформируется в желание достичь общих целей.