искусство мотивации сотрудников

Чтобы сотрудники оставались продуктивными и вовлечёнными, недостаточно просто предложить хорошую зарплату. Кому-то важно получить похвалу от начальника, кому-то — развиваться профессионально, другим достаточно гореть идеей.

Чтобы построить эффективную команду, нужно понять, что именно мотивирует коллектив, какие ценности близки людям и когда они готовы сказать «мне нравится моя работа».

В этом материале разбираем шкалу мотивов и раскрываем динамику внутренних стимулов.

Шкала побудительных мотивов — тест, который позволяет определить мотивационные предпочтения человека в рабочей среде. После такой оценки становится ясно, какая деятельность мотивирует сотрудника и в чём заключается источник его энергии. Выделяется четыре основных мотива.

1. Чувство долга

Когда сотрудник воспринимает работу как миссию, он оценивает свою деятельность как важный вклад в значимое дело. В таком случае его мотивация максимальна.

Например, врачи во время пандемии. Они видели в своей работе цель, которая была выше личных интересов. То же касается и разработчиков в стартапах, которые создают жизненно важные продукты — они видят цель и «горят» идеей.


2. Личная убеждённость

Когда сотрудники стремятся к самореализации и достижению личных целей, их мотивация работать весьма высока. Они понимают, чем и для чего занимаются. Таким работникам важно «бежать быстрее» в компании, чтобы стать лучше самим и закрыть собственные задачи. Бизнесу выгодно, когда в команде есть «достигаторы».

Пример таких работников — художники или научные сотрудники. Для них процесс и результат труда намного важнее, чем материальное вознаграждение.


3. Личные достижения

Однако если человек сконцентрирован исключительно на своих целях, уровень его мотивации намного ниже. Таким сотрудникам важно подтвердить успех в глазах коллег, получить признание, закрепить свой статус в обществе. Но за этим мотивом не стоит желания действительно стать лучше, а цели бизнеса уходят на последний план.

Например, офисный сотрудник выполняет все задачи в срок и не выступает в конфликты. Однако в спорных ситуациях принимает сторону руководителя, даже если альтернативное решение лучше. Для такого человека важно, чтобы его похвалили и отметили в коллективе.


4. Деньги

Когда единственная причина работать — базовая потребность в заработке, уровень мотивации минимальный. Такие сотрудники не вовлекаются в работу эмоционально или идеологически. Они выполняют задачи «для галочки» и совсем не думают о развитии бизнеса. Такие люди неплохо справляются с рутинными задачами, однако ждать от них инновационных решений или лояльности к компании не стоит.

Например, специалист по вводу данных чётко следует плану, никогда не задерживается на работе и не переживает о падении показателей. Всё, что он хочет получать — SMS от банка о зарплате два раза в месяц.

Компания Creature продаёт услуги в сфере развлечений. Один из сотрудников, Алексей, работает в отделе продаж уже больше года. В последние недели его активность заметно снизилась: звонки клиентам стали редкими, а конверсия в продажу упала. Руководитель отдела заметил, что он не вкладывает в работу прежнюю энергию.

Тогда компания решила поднять Алексею зарплату, чтобы стимулировать его к более активной работе. Менеджер и правда стал вовлечённее: звонков стало больше, а качество общения повысилось. Руководитель отдела и HR-менеджер с облегчением выдохнули, но не тут-то было…

Через некоторое время продуктивность Алексея снова упала. Теперь он знает, что даже без значительного вклада в работу его зарплата растёт.

Когда единственный инструмент мотивации сотрудников — повышение зарплаты, компании рискуют закрепить нездоровую практику. При таком подходе сотрудники быстро понимают, что для повышения достаточно ненадолго снизить свою продуктивность, а потом снова начать работать активнее.

В такой парадигме руководству всё сложнее мотивировать персонал финансовыми методами. Компания оказывается в ловушке, где повышение зарплаты не решает проблему в долгосрочной перспективе.

Вместо фокуса на зарплате руководству следует уделить внимание более глубоким аспектам мотивации. Например, спросить у сотрудника, соответствуют ли текущие задачи его личным и профессиональным интересам. Часто работникам нужно не столько повышение, сколько признание усилий и возможность профессионального роста.

Справиться с такими запросами помогут программы менторства, корпоративное обучение новым навыкам и возможность переключиться на более интересный проект. Такие инструменты приводят к более устойчивому и долгосрочному результату.

Компаниям следует оценивать внутреннюю мотивацию сотрудников, их реальные потребности и интересы. Эффективная система поощрений строится именно так.

План действий:

Тщательно отбирать кандидатов
Нужно искать тех, кто видит в работе что-то большее, чем просто заработок. Во время собеседования стоит спросить не только об опыте, но ещё и о мотивации, стремлениях и личных ценностях. Такие вопросы помогут определить место кандидата на шкале побудительных мотивов.

Сформировать миссию компании
Миссия должна откликаться большинству, а в идеале — всем сотрудникам. Тогда она станет магнитом для привлечения и удержания талантливых специалистов, которым важны высокие идеалы.

Подпитывать мотивацию
Руководитель должен регулярно стимулировать сотрудников. С этим помогут задачи, дающие возможность проявить себя. Здорово, когда за их выполнение есть отдельное вознаграждение — так можно «вырастить» мотивацию со ступеньки личной выгоды к личной убеждённости.

Устранять демотиваторы
Сотрудники должны чётко понимать цели компании. Каждому должно быть доступно обучение и поддержка. Но вместе с тем не стоит забывать, что даже высокомотивированные сотрудники ожидают справедливой оплаты труда.