7 советов, чтобы сделать команду эффективнее
и не «выжечь» сотрудников

Эффективная оценка персонала помогает определить сильные и слабые стороны сотрудников, улучшить вовлечённость и минимизировать риск выгорания.

В 2023 году уровень профессионального выгорания пробил рекордную отметку — свыше 40% людей по всему миру столкнулись с этой проблемой. Что касается РФ, то здесь с профессиональным выгоранием за время своей карьеры сталкивались 45% работающих россиян, а около 15% — живут с ним прямо сейчас.

Учитывая это, современный руководитель должен уметь не только добиться результата, но и параллельно не «выжечь» в процессе всю команду. Вместе с ex.HRD Pravo.Tech и Rocket10, психотерапевтом в гештальт-подходе, тренером в ZVUK Еленой Ленсу мы собрали 7 советов, которые помогут правильно выстроить взаимодействие с командой.

В любом разговоре об эффективности команды и вовлеченности сотрудников нужно учитывать три главные вещи — личность руководителя, непосредственно саму команду и их выгорание. На практике это работает следующим образом: руководитель внедряет новый инструмент, который влияет на вовлечённость команды, а та в свою очередь — на выгорание сотрудников.

Поэтому так важно учитывать все три составляющие, применяя в работе любой из следующих советов.

Да-да, это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Все сотрудники идентифицируют себя с разными командами: внутри отдела, внутри всей компании или в рамках отдельного проекта.

Чтобы команда правильно работала, руководителю вместе с сотрудниками нужно определить:

• что каждый вкладывает в понятие «команда»;

• какие правила взаимодействия приняты внутри команды;

• какие действия поощряются, а какие недопустимы.

Это обсуждение, которое позволяет каждому члену команды нащупать некую опорную точку. Однако во многих компаниях это игнорируют, и новому сотруднику просто говорят: «Привет! Теперь ты часть нашей команды». А что именно в это понятие вкладывается, человек не знает. В итоге уже на этом этапе возникает недопонимание.

Сотрудники начинают выгорать, когда в их работе нет баланса между «даю» и «получаю». Так, человек может отдавать время, силы и эмоции, а получать только деньги. Хотя для него в работе на самом деле ценно другое.

Измерение вовлечённости персонала позволяет определить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой и помогают снизить уровень выгорания.

Руководителю здесь нужно разобраться, что помогает каждому участнику его команды находить этот баланс. Необходимо изучить мотивацию сотрудников и придумать для этой цели систему ритуалов, где информацию о коллегах можно будет обновлять. Например, это могут быть встречи one-to-one или тимбилдинги.

К таким мероприятиям руководитель должен правильно готовиться — важно заранее определять ключевые точки обсуждения и фокусироваться на них в разговоре. Это позволит понять, что и в каких ситуациях сотрудник отдаёт и что получает от работы.

На первый взгляд, тема прозрачности кажется дико объёмной. Однако на практике руководителю достаточно выбрать один конкретный инструмент, который позволит команде в динамике оценивать прогресс, обновлять отдельные процессы и придумывать новые гипотезы. Таким инструментом может стать, например, система KPI или OKR.

Периодические пульс-опросы помогут руководителям оперативно получать обратную связь от сотрудников, вовремя выявлять проблемы и корректировать рабочие процессы.

На этом этапе важно выбрать подходящий для команды инструмент, объяснить цели его внедрения и убедиться, что сотрудники приняли это в работу.

Может показаться, что доверие или есть сразу, или не появится никогда. Однако это не так. Доверие — никогда не «точка», это всегда постоянный процесс, над которым нужно работать и который нужно обновлять.

Основой для доверия являются сразу несколько моментов: это и предыдущие три совета, и профессиональные качества, и личное взаимодействие.

Если участники команды друг другу не доверяют и не могут спокойно обсудить конкретную задачу, возникают две ситуации: либо сотрудники начинают эмоционально конфликтовать, либо предпочитают молчать.

Чтобы этого не произошло, руководителю нужно выстроить в команде доверительные отношения. Эта система должна строиться на конкретных вещах, вроде последовательности, понятности и конкретного фидбека. Руководителю важно нащупать те точки, которые будут важны именно для его команды.

Да, речь идёт именно о фидбеке, а не о критике, когда сотруднику говорят: «Это ужасно, иди переделывай». Важно прямо и конструктивно объяснять, что в работе получилось, а что пошло не так.

Это ещё один момент, который напрямую влияет на доверие. Так, руководитель может сказать подчинённому, что задача выполнена нормально, а затем побежит её ночью переделывать. Если сотрудник увидит, что начальник всё переделал, то в будущем он потеряет доверие и к похвале, и к критике руководства.

Человек даже с самым большим опытом и квалификацией может допустить ошибку. В такой момент задача руководителя — не подвергать сотрудника критике, а постараться спокойно обсудить произошедшую ситуацию и двигаться дальше.

Это может звучать парадоксально, но когда человек не боится ошибаться, он делает свою работу лучше. Это связано с тем, что сотрудник избавляется от лишнего напряжения и готов открыто говорить об отдельных просчётах.

Создание культуры ошибок внутри команды должно начинаться с руководителя. Менеджер, который честно признаёт и разбирает свои просчёты, не теряет доверие коллег, а наоборот приобретает его.

В любой команде важно выстроить культуру поддержки ресурсов. Можно обсудить, что такое ресурсы, кто и как восстанавливается после работы, какие практики применяют.

Очень важно донести до сотрудников, что восстановление ресурсов — это история не про «хотелось бы когда-нибудь найти баланс», а про «необходимо заняться этим сейчас».

Может показаться, что эти советы — прописные истины, о которых не стоит и говорить. Действительно, это база для нормальной работы команды. Только об этом слишком часто забывают. Многие компании уходят в «плюшки», вроде ДМС и пиццы по четвергам, а потом через пару месяцев жалуются, что все выгорели.

Всё потому что сотрудникам нужны не засохшие печеньки в офисе, а в первую очередь ощущение, что их слышат, уважают и ценят. Когда работа в команде построена на доверии и открытости, выгорания и внезапных увольнений становится значительно меньше.