Аттестация сотрудников: цели, виды и порядок проведения

Аттестация помогает сопоставить знания, навыки, компетенции и результаты сотрудника с установленными требованиями и определить зоны, которые требуют дополнительного внимания.

Результаты оценки можно использовать при принятии решений о развитии, включении в кадровый резерв или повышении. Например, сильные профессиональные результаты еще не означают готовность к управленческой роли: дополнительно важно оценить необходимые для нее компетенции.

Аттестация позволяет зафиксировать результаты оценки по заранее определенным критериям и увидеть, в каких областях сотрудник соответствует требованиям, а где есть разрывы. Эти данные могут учитываться вместе с другими основаниями при принятии кадровых решений.

Результаты аттестации могут стать одним из источников данных при формировании кадрового резерва: показать уровень профессиональной готовности и компетенций сотрудников. Для оценки потенциала при этом могут использоваться дополнительные инструменты.

Методология OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) основана на двух измерениях: гибкость vs. стабильность и внутренний фокус vs. внешний фокус . На их пересечении выделяются четыре типа культуры:

● Клановая культура — акцент на сотрудничестве, вовлеченности, развитии людей и командной работе.

● Адхократическая культура — акцент на гибкости, экспериментировании, инновациях и поиске новых решений.

● Рыночная культура — акцент на результатах, достижении целей, конкуренции и эффективности.

● Иерархическая культура — акцент на стабильности, правилах, стандартизации и предсказуемости процессов.

Очередная аттестация

Проводится регулярно в сроки, установленные компанией или нормативными требованиями для отдельных категорий работников. Периодичность зависит от целей аттестации, специфики должностей и применимых требований законодательства.

Плюсы: дает динамику. Сравниваете результаты год к году.

Минусы: длинный цикл. Ошибки накапливаются месяцами.

Внеочередная аттестация

Может проводиться вне установленного графика, если такая возможность предусмотрена внутренними документами компании или специальными нормативными требованиями. Основания, порядок и последствия такой процедуры необходимо определить заранее.

Плюсы: точечная, по делу.

Минусы: требует дополнительной подготовки.

Повторная аттестация

Может назначаться, если по итогам первой процедуры сотруднику дали время устранить выявленные несоответствия или развить необходимые компетенции. Сроки и условия повторной оценки определяются положением об аттестации или другими применимыми правилами.

Плюсы: дает второй шанс.

Минусы: растягивает процесс.

Сплошная аттестация

Все сотрудники компании или всего отдела. Сложно, долго, дорого. Но дает полную картину.

Выборочная аттестация

Только определенная категория: руководители, новички, «проблемные» сотрудники, кадровый резерв.

Проще, быстрее, дешевле. Но рискуете пропустить проблемы в других группах.

Комиссионная аттестация

Собирается комиссия (3-7 человек: руководитель, HR, эксперт, представитель профсоюза). Заседание протоколируется. Решение принимается коллегиально - голосованием.

Требование законодательства для некоторых категорий. Дорого и долго.

Онлайн-оценка в рамках аттестации

Часть процедуры можно перенести в цифровой формат: проводить тестирование, оценку компетенций, собирать обратную связь и формировать отчеты. Это особенно удобно при большом количестве участников и распределенных командах.

При этом необходимость комиссии, порядок принятия решений и оформления результатов зависят от установленной в компании процедуры и требований к конкретной категории работников.

Смешанная

Часть - онлайн (тесты, опросы). Часть - очно (собеседование с комиссией по спорным случаям).

Золотая середина.

Если компания проводит аттестацию сотрудников, порядок процедуры важно заранее закрепить во внутренних документах. В них определяют цели и критерии оценки, категории участников, периодичность, методы, состав комиссии при ее наличии, порядок принятия и оспаривания решений.

Что прописать:

• Категории сотрудников, которые участвуют в аттестации, а также предусмотренные законодательством и внутренними документами исключения.
• Периодичность.
• Методы оценки.
• Состав комиссии (если нужна).
• Порядок обжалования.

Положение утверждает руководитель компании. Сотрудников знакомят под подпись (или в системе с отметкой «ознакомлен»).

До начала процедуры фиксируют сроки проведения, состав участников и комиссии при ее наличии, график, необходимые документы и ответственных. Конкретные сроки подготовки определяются внутренним порядком и применимыми нормативными требованиями:

• Сроки (начало и окончание).
• Состав комиссии (ФИО, должности).
• График прохождения (для каждого подразделения).
• Список сотрудников, которые подлежат аттестации.
• Формы документов (отчет, оценочный лист, протокол).

Подбираем методы исходя из того, что именно необходимо оценить: профессиональные знания и навыки, результаты работы, компетенции или несколько параметров одновременно.

Что подготовить:

• Тесты (по каждому направлению).
• Оценочные листы (KPI, компетенции).
• Опросы (360 градусов).
• Кейсы (для руководителей).

Например, при оценке сотрудников отдела продаж компания может сочетать:

• тестирование профессиональных знаний;
• анализ результатов работы за выбранный период;
• оценку необходимых для роли компетенций;
• ситуационные кейсы или структурированное интервью.

Конкретный набор методов зависит от целей аттестации и требований должности.

Сотрудников необходимо заранее ознакомить с порядком проведения аттестации, сроками, критериями и используемыми методами в соответствии с установленной в компании процедурой.

Что сказать (честно, без запугиваний):

• «Аттестация будет в такие-то сроки».
• «Оценивать будем по этим критериям (вот они)».
• «Вот методические материалы для подготовки (темы тестов, примеры кейсов)».
• «Результаты повлияют на премию за следующий квартал / повышение / ИПР».

Сотрудник не должен узнать об аттестации в день проведения.

В назначенные даты.

Что делаем:

• Тесты - онлайн, в системе;
• оценка 360° — в соответствии с выбранной методологией и настроенными группами оценщиков;
• Оценку KPI - руководитель заполняет в системе или приносит цифры;
• Собеседование с комиссией (для отдельных категорий).

Все фиксируем. Результаты тестов сохраняются автоматически. Оценки руководителя и 360 градусов - тоже.

После того как все данные собраны.

Задачи комиссии (или HR):

• Посчитать общий балл по каждому сотруднику.
• Сравнить с пороговыми значениями.
• Определить: «соответствует», «соответствует частично», «не соответствует».
• Заполнить аттестационный лист.
• Проанализировать результаты по установленным критериям.
• Сопоставить их с требованиями должности или целевого профиля.
• Зафиксировать итоговое заключение в соответствии с принятой в компании процедурой.
• Определить дальнейшие действия по результатам оценки.
• Заполнить аттестационный лист.

Обратная связь помогает превратить результаты оценки в конкретные действия. Руководитель обсуждает с сотрудником итоги, сильные стороны, зоны развития и дальнейшие шаги.

Руководитель встречается с каждым сотрудником индивидуально. Разбирает:

• Результат (баллы, оценка).
• Сильные стороны (что хорошо).
• Зоны роста (что не очень).
• План развития (ИПР) - конкретные действия, сроки, ответственные.

Встреча - не «выговор» и не «нагоняй». А конструктивный разговор. Задача: договориться о том, как сотрудник будет улучшать результаты.

На основе итогов, а не «мне кажется».

В зависимости от целей процедуры и ее результатов компания может принять решение о сохранении сотрудника в текущей роли, развитии необходимых компетенций, включении в кадровый резерв, рассмотрении для другой роли или других кадровых действиях.

Если результаты аттестации используются как основание для юридически значимых кадровых решений, необходимо учитывать установленную процедуру и требования трудового законодательства.

Результаты аттестации и связанные с ней документы необходимо хранить в соответствии с установленными для конкретных документов сроками и требованиями компании. Цифровая система оценки позволяет централизованно хранить результаты и историю оценок сотрудников, чтобы использовать их при последующих оценочных и развивающих циклах.

Можно оценивать знания, навыки и способности сотрудников с помощью готовых методик или собственных тестов компании.

Для разных ролей можно использовать готовые модели компетенций или настроить собственный профиль с необходимыми критериями оценки.

Помогает получить обратную связь от разных групп оценщиков и увидеть сильные стороны и зоны развития сотрудника.

Отчеты помогают сопоставлять результаты сотрудников с требованиями роли, анализировать сильные стороны и зоны развития и использовать единые данные при принятии решений.

Результаты оценки можно использовать при формировании ИПР: определить приоритетные компетенции и конкретные направления развития сотрудника.

Повторная оценка позволяет сопоставлять результаты разных периодов и видеть изменения по выбранным показателям.

Таким образом, компания получает не отдельные результаты тестирования, а связанный процесс: требования к роли → оценка → отчет → решение → развитие → повторная оценка.