Замена сотрудников вместо развития: что обсудили на вебинаре Proaction

30 июля Proaction провёл вебинар о ситуации, с которой регулярно сталкиваются HR и руководители: сотрудник не показывает ожидаемый результат, и одним из первых решений становится поиск замены.

На практике проблема может находиться не только в подборе. На результат сотрудника влияют адаптация, ожидания руководителя, качество обратной связи, доступ к поддержке и возможность развивать необходимые навыки. Поэтому решение о замене человека без анализа этих факторов может запустить новый цикл найма, не устранив первоначальную причину.

На вебинаре методолог-эксперт Proaction Вероника Мохова разобрала, почему руководители выбирают замену сотрудников, к каким последствиям приводит постоянная ротация и как с помощью оценки выстроить системную работу с командой — от найма и адаптации до развития руководителей.

Причины можно условно разделить на две группы: связанные с самим руководителем и связанные с устройством компании.

К первой относятся угроза собственному статусу или влиянию, недостаток навыков наставничества, усталость и эмоциональное выгорание, завышенные ожидания от нового сотрудника. Иногда руководитель достаточно быстро оценивает человека как бесперспективного или постепенно формирует личную антипатию. Ещё один фактор — собственный опыт руководителя: если его самого никто системно не развивал, он может воспринимать развитие подчинённых как необязательную часть управленческой роли.

Есть и организационные причины. Например, жёсткие KPI ориентируют руководителя прежде всего на текущий результат, а развитие команды в них не учитывается. Свою роль играют высокая нагрузка, отсутствие инструментов для развития, сокращение инвестиций в обучение, регулярные изменения структуры и руководства, конкурентная внутренняя среда и слабая культура обратной связи.

В результате решение «найдём другого человека» может казаться быстрее, чем разбираться в причинах снижения эффективности действующего сотрудника.

Частая смена сотрудников влияет не только на затраты на подбор.
Для команды это означает рост нагрузки: функции ушедшего сотрудника приходится перераспределять, пока новый человек проходит поиск, найм и адаптацию. Вместе с этим могут увеличиваться количество ошибок, напряжение и риск выгорания. Снижается вовлечённость и доверие к руководству, а вместе с уходящими сотрудниками компания теряет накопленную экспертизу и знание внутренних процессов.

Последствия возникают и для самого руководителя. Постоянный найм требует времени на собеседования, онбординг и адаптацию. При этом сама замена не гарантирует управляемости: навыки нового специалиста и его соответствие стилю работы руководителя всё равно предстоит проверить на практике.

Отдельно на вебинаре разобрали влияние ротации на отношения с клиентами. Когда меняются сотрудники, работающие с клиентом, компании приходится заново выстраивать контакт и передавать контекст. Это может снижать скорость работы и устойчивость отношений, а в долгосрочной перспективе влиять на удержание клиентов.

Для бизнеса постоянная ротация также создаёт риск роста текучести, потери сотрудников с потенциалом, снижения внутренней экспертизы и сложности с формированием кадрового резерва.

Один из ключевых тезисов вебинара — эффективность сотрудника зависит в том числе от среды, в которую он приходит.

Поэтому перед наймом важно понимать индивидуальные особенности руководителя: насколько он готов помогать сотруднику, какой уровень самостоятельности ожидает, как даёт обратную связь и каким способом развивает команду.

Эту информацию можно использовать и при формировании профиля кандидата. Помимо обязательных профессиональных требований стоит определить качества и компетенции, которые помогут человеку работать именно с этим руководителем и внутри конкретной команды.

Отдельный блок — готовность самого кандидата к развитию: адаптивность, активность, способность обучаться и воспринимать обратную связь. Такой подход позволяет оценивать не только соответствие позиции, но и вероятность успешной адаптации в конкретной рабочей среде.

На этапе адаптации полезно заранее сделать ожидания руководителя понятными для нового сотрудника.
На вебинаре выделили три элемента:

1. Отношение руководителя к обучению и развитию. Насколько он ожидает самостоятельности, в каких вопросах готов помогать и какой формат взаимодействия предпочитает.
2. Круг поддержки. К кому, кроме непосредственного руководителя, сотрудник может обращаться по разным вопросам и где проходят границы ответственности.
3. Критерии успешной адаптации. Какого результата сотрудник должен достичь к концу испытательного срока, какие промежуточные точки предусмотрены и какую поддержку он получит на этом пути.

Так адаптация превращается из общего пожелания «войти в работу» в понятный процесс с ожиданиями, поддержкой и точками контроля.

На вебинаре показали несколько вариантов оценки для разных этапов работы с командой.

Для руководителей можно использовать индивидуальную оценку, которая помогает определить особенности лидерского стиля, а также навыки развития сотрудников и формирования команды. Оценка 360 позволяет дополнительно увидеть, как эти управленческие компетенции проявляются в работе и воспринимаются коллегами и подчинёнными.

Для кандидатов индивидуальная оценка может включать адаптивность, стрессоустойчивость, инициативность, готовность к обучению и способность работать в команде.

При этом оценка сама по себе не должна становиться финальной точкой. Её задача — дать данные, на основе которых можно принять решение о найме, определить условия адаптации или сформировать конкретный план развития.

Большой блок вебинара был посвящён роли руководителя в развитии команды.

Компетенция «Развитие подчинённых» включает несколько элементов:

• понимание текущего уровня сотрудника и его ближайшей зоны развития;
• чёткие ожидания и измеримые критерии успеха;
• регулярную и конкретную обратную связь;
• создание условий для развития — задачи, ресурсы и возможность безопасно пробовать новое;
• системную оценку прогресса и корректировку плана.

Высокий уровень этой компетенции позволяет руководителю формировать команду, которая постепенно становится сильнее внутри компании: сотрудники осваивают новые задачи, растут и могут переходить на следующие роли.

В завершение вебинара эксперты Proaction показали алгоритм, который связывает найм, адаптацию и дальнейшее развитие сотрудников в один процесс.

До принятия решения о найме можно:

1. оценить действующих руководителей и особенности их управленческого стиля;
2. сформировать профиль кандидата с учётом команды и руководителя;
3. провести оценку кандидата по значимым для конкретной роли характеристикам.

После выхода сотрудника:

1. сформировать план адаптации с ожиданиями, промежуточным контролем и критериями результата;
2. определить круг поддержки — людей, к которым новичок может обращаться по разным вопросам.

Дальше работа продолжается в течение годового цикла оценки: через индивидуальные планы развития руководителей и сотрудников, Performance Review и оценку управленческих компетенций. В Proaction для этой задачи также можно использовать проект «Сила лидера», который помогает оценивать развитие руководителей и учитывать его вместе с результативностью.

Так решение о развитии или замене сотрудника опирается не на единичное впечатление, а на данные о самом сотруднике, руководителе и условиях, в которых работает команда.

Читать еще: