Развивать, а не просто оценивать:
как 360 стала точкой роста
в OCS Distribution

Когда оценка становится живым процессом, а не формальной процедурой, она запускает рост, усиливает культуру и формирует доверие между людьми и системой.

Инсайт проекта

360 встроена в практику развивающей обратной связи

Обсуждение результатов стало более структурированным и понятным

Индивидуальные планы развития получили содержательную основу

HR и руководители получили удобный инструмент для сопровождения развития

Результат

Оценка 360

Продукты Proaction.pro

Встроить оценку 360 в цикл развития управленцев и сделать её понятным, принятым и полезным инструментом.

Вызов

IT & Digital

Индустрия

OCS Distribution — один из крупнейших IT-дистрибьюторов в России с более чем 2000 сотрудников. Более 30 лет на рынке, обширная партнёрская сеть и масштабные логистические мощности.

О компании

Вызов

OCS Distribution — ведущий российский дистрибьютор IT-оборудования, программного обеспечения и решений для цифровизации бизнеса. Входит в топ-3 крупнейших IT-дистрибьюторов России. Более 30 лет на рынке, обширная партнёрская сеть и масштабные логистические мощности. География поставок — по всей стране. В компании работают более 2000 сотрудников, включая коммерческие, логистические, административные и проектные подразделения. Особое внимание в HR-направлении уделяется развитию лидеров, управлению талантами и построению преемственности. Культура компании основана на высокой степени вовлечённости, открытой коммуникации и внимании к развитию «изнутри».

С 2022 года OCS системно развивает управленческие команды. Одним из флагманских направлений стала работа с руководителями среднего и старшего звена — тех, кто уже проявил себя в роли лидера и готов брать новые горизонты. Основной задачей стало усиление управленческой осознанности, переход от операционного стиля управления к лидерству и развитию команд. Это особенно актуально для OCS как компании с активной внутренней мобильностью и сильным кадровым резервом.

HR-команда искала такой подход к оценке, который стал бы не формальной процедурой, а частью цикла развития: понятной, уважительной, управляемой. Было важно, чтобы обратная связь не оставалась только на уровне ощущений, а ложилась в основу индивидуальных планов (ИПР) развития и поддерживала открытый диалог в команде. Оценка должна была помочь сотрудникам осознать свои сильные стороны и точки роста, а HR — получить более полную и структурированную обратную связь для сопровождения развития.

«Мы давно хотели встроить 360 в практику развития. Важно было, чтобы это было не формально, не про “дали обратную связь и забыли”. А чтобы сотрудник понимал, зачем это нужно, видел, как его воспринимают коллеги, и у него появлялась внутренняя мотивация становиться успешнее. Только тогда инструмент работает — когда человек сам вовлекается в анализ, а не просто получает отчёт. Для нас это был важный шаг: перейти от оценки как события к оценке как процессу, встраиваемому в культуру», — Елена Каблова, руководитель группы обучения, OCS Distribution.

Решение

На старте команда OCS Distribution вместе с Proaction искала подход к модели оценки 360 и тестировала разные основания для матрицы компетенций. Одной из первых опор стали корпоративные ценности, но в процессе стало понятно, что для задач оценки этого недостаточно. В итоге команда OCS самостоятельно проработала формулировки, структуру компетенций и коммуникацию вокруг проекта на своей стороне, чтобы точнее учесть особенности корпоративной культуры и сделать оценку действительно понятной участникам.

1. 360 как инструмент развивающей обратной связи

В OCS формат 360 изначально рассматривался не как оценка в привычном смысле, а как инструмент развивающей обратной связи. Модель охватывала ключевые управленческие компетенции: лидерство, people-менеджмент, делегирование, управление изменениями, командную работу, коммуникации, способность давать и принимать обратную связь. Формулировки были собраны так, чтобы участники узнавали в них свою реальную рабочую среду, а сама обратная связь воспринималась не как абстрактный набор критериев, а как понятный и применимый материал для развития.

«Важно, что всё было про “нас” — наши термины, наши формулировки. Это сильно влияет на принятие. Когда ты читаешь не абстрактные слова, а то, как у нас это звучит, ты понимаешь: это действительно про тебя. Это повышает доверие к инструменту: видно, что он не “спущен сверху”, а собран с учётом нашей специфики», — комментирует Елена Каблова.

2. Сопровождение участников и работа с результатами

После прохождения оценки каждый участник получал не просто отчёт, а сопровождение: индивидуальную встречу с руководителем, где вместе разбирали результаты, обсуждали приоритетные зоны развития и определяли, как их можно развить или, наоборот, усилить уже существующие сильные стороны. Такой подход снижал тревожность, укреплял доверие и запускал более осознанную работу с результатами. Обратная связь воспринималась не как основание для кадровых или карьерных решений, а как материал для развития, обсуждения и дальнейшей работы над сильными сторонами и зонами роста.

«Если просто отправить человеку PDF, этого недостаточно. Когда есть возможность обсудить результаты с руководителем, задать вопросы и вместе разобраться в отчёте, это совсем другой уровень восприятия. Отчёт начинает восприниматься не как формальность, а как полезный материал для размышления и развития. Такой разговор помогает внимательнее посмотреть на свои сильные стороны и зоны роста и сделать обратную связь более понятной и применимой в работе», — рассказывает Елена

3. Широкий круг оценщиков и вовлечение

В проект 360 включались руководители, коллеги, представители смежных подразделений, подчинённые и сам участник. Подготовительная коммуникация включала обучающие сессии и инструкции, где акцент делался на уважительном тоне, конструктивности и анонимности. Такая предварительная работа помогла снизить напряжение вокруг процесса и создать условия для более открытой и содержательной обратной связи.

4. Техническая реализация проекта

Методологическую основу, формулировки и коммуникацию вокруг проекта команда OCS Distribution выстроила самостоятельно, с опорой на свою корпоративную культуру и внутренний контекст. Роль Proaction заключалась в технической реализации проекта на платформе: настройке процесса, логики прохождения и структуры отчётности. Это позволило перенести разработанный внутри компании подход в цифровой формат и сделать работу с обратной связью удобной для участников и руководителей.

Результаты

Проект 360 в OCS стал рабочим инструментом развивающей обратной связи. Он помог сделать обсуждение сильных сторон и зон роста более структурированным и понятным для участников и руководителей.

Повышение прозрачности развития

Руководители получили структурированную обратную связь, изложенную на понятном языке и с чётким фокусом. Это дало возможность увидеть несоответствия между самооценкой и восприятием команды, сделать выводы и сформулировать новые управленческие цели. Результаты легли в основу One-to-One встреч и внутреннего менторства.
Основа для треков развития

Результаты 360 легли в основу индивидуальных планов развития. Руководители департаментов получили агрегированную аналитику по своим командам, что позволило выстроить обучение и менторство более адресно. HR получил инструмент для регулярного мониторинга управленческого резерва.
Рост доверия к HR и форматам оценки

Проект помог закрепить 360 как понятный и полезный формат обратной связи внутри компании. HR-команда получила дополнительный инструмент для сопровождения развития, а участники и руководители — более структурированную основу для обсуждения результатов

«Это был тот случай, когда всё сошлось: и время, и команда, и инструмент. Получился очень живой процесс, про людей. Мы увидели, что сотрудники действительно включились, что они не боятся говорить, готовы принимать обратную связь и работать с ней. И это дало нам уверенность двигаться дальше — масштабировать подход, делиться опытом с другими блоками, и продолжать выстраивать культуру развития, где каждый понимает: его рост важен и возможен», — резюмирует Елена Каблова, руководитель группы обучения, OCS Distribution.

Что дальше

OCS планирует масштабировать формат 360 на другие уровни управления, включая специалистов и начинающих руководителей. Этот формат рассматривается как регулярная часть цикла развития и как инструмент для образовательных инициатив внутри компании. В планах — дальнейшее развитие практики обратной связи и её более системное использование в работе с сотрудниками.