Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Чек-лист: 5 ключевых шагов к созданию эффективной системы Performance Review
Полезный чек-лист и советы от HR-экспертов Proaction
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
Запишитесь на бесплатную консультацию
Заполните форму ниже — менеджер свяжется с вами и предложит удобное время
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
• Технологический предприниматель
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
Алексей Литвинов
CEO и основатель Proaction
Вертикальный и горизонтальный карьерный рост: в чем разница
Сильный специалист не обязательно должен становиться руководителем, чтобы продолжать карьерный рост. Для одних сотрудников следующим шагом действительно становится управление командой, для других — развитие экспертизы, работа с более сложными задачами и повышение профессионального уровня.
Поэтому компании важно предусмотреть разные карьерные траектории. Если единственный доступный путь роста ведет в управление, сотрудник может согласиться на руководящую роль ради повышения дохода или статуса, даже если его сильные стороны и карьерные интересы лежат в другой области.
Поэтому компании важно предусмотреть разные карьерные траектории. Если единственный доступный путь роста ведет в управление, сотрудник может согласиться на руководящую роль ради повышения дохода или статуса, даже если его сильные стороны и карьерные интересы лежат в другой области.
“
Разберем, чем отличается вертикальный карьерный рост от горизонтального, как определить подходящую траекторию и что компания может сделать, чтобы поддерживать оба варианта развития сотрудников.
Что такое вертикальный и горизонтальный рост - четкое определение
Многие путают. Говорят «горизонтальный рост», когда имеют в виду просто «расширение задач». Это не совсем так.
Вертикальный карьерный рост — это переход на позицию с более высоким уровнем ответственности и полномочий в организационной структуре. Часто такая траектория связана с управлением людьми, процессами, ресурсами или направлением бизнеса.
При вертикальном росте обычно:
● увеличивается уровень ответственности;
● расширяется область принимаемых решений;
● появляются новые управленческие задачи;
● могут меняться требования к компетенциям и показателям результата;
● пересматривается уровень должности и вознаграждения.
Горизонтальный карьерный рост — это развитие профессиональной экспертизы без обязательного перехода в управление. Сотрудник может осваивать более сложные задачи, расширять специализацию, переходить на более высокий экспертный уровень или брать ответственность за профессиональные решения и проекты.
При горизонтальном росте могут:
● усложняться профессиональные задачи;
● расширяться область экспертизы;
● повышаться уровень самостоятельности и ответственности;
● появляться наставничество и экспертное влияние;
● меняться грейд, должность и уровень вознаграждения.
Вот таблица для наглядности:
Вертикальный карьерный рост — это переход на позицию с более высоким уровнем ответственности и полномочий в организационной структуре. Часто такая траектория связана с управлением людьми, процессами, ресурсами или направлением бизнеса.
При вертикальном росте обычно:
● увеличивается уровень ответственности;
● расширяется область принимаемых решений;
● появляются новые управленческие задачи;
● могут меняться требования к компетенциям и показателям результата;
● пересматривается уровень должности и вознаграждения.
Горизонтальный карьерный рост — это развитие профессиональной экспертизы без обязательного перехода в управление. Сотрудник может осваивать более сложные задачи, расширять специализацию, переходить на более высокий экспертный уровень или брать ответственность за профессиональные решения и проекты.
При горизонтальном росте могут:
● усложняться профессиональные задачи;
● расширяться область экспертизы;
● повышаться уровень самостоятельности и ответственности;
● появляться наставничество и экспертное влияние;
● меняться грейд, должность и уровень вознаграждения.
Вот таблица для наглядности:
Параметр | Вертикальный рост | Горизонтальный рост |
Основное направление | Расширение управленческой ответственности | Углубление или расширение экспертизы |
Карьерный переход | На более высокий уровень управления | На более высокий экспертный уровень или в смежную область |
Основные задачи | Люди, процессы, ресурсы, решения | Сложные профессиональные задачи, проекты, экспертиза |
Необходимые компетенции | Управленческие и лидерские + профессиональный контекст | Профессиональные и необходимые для экспертной роли компетенции |
Влияние | Через управление командой или направлением | Через экспертизу, решения, проекты, наставничество |
Вознаграждение | Может увеличиваться | Может увеличиваться |
Почему компании важно развивать не только управленческий трек
Во многих организациях карьерный рост исторически связан прежде всего с повышением должности: специалист становится руководителем группы, затем отдела и направления. В такой модели эксперт, который хочет увеличивать ответственность и доход, но не планирует управлять людьми, быстро сталкивается с ограничением.
В результате управленческая позиция может восприниматься как единственный доступный следующий шаг.
Альтернатива — параллельные карьерные треки. Сотрудник может развиваться как руководитель или двигаться по экспертной траектории, если она предусмотрена системой должностей и грейдов компании.
Это позволяет разделить два разных вопроса: насколько сотрудник вырос профессионально и готов ли он брать на себя управленческую роль.
В результате управленческая позиция может восприниматься как единственный доступный следующий шаг.
Альтернатива — параллельные карьерные треки. Сотрудник может развиваться как руководитель или двигаться по экспертной траектории, если она предусмотрена системой должностей и грейдов компании.
Это позволяет разделить два разных вопроса: насколько сотрудник вырос профессионально и готов ли он брать на себя управленческую роль.
Как понять, готов ли сотрудник к вертикальному росту
Желание сотрудника стать руководителем — важный фактор, но его недостаточно. При переходе в управление меняется сама структура работы: появляется ответственность за результаты других людей, распределение задач, обратную связь, принятие решений и развитие команды.
Поэтому перед повышением полезно оценить несколько факторов:
● хочет ли сотрудник действительно заниматься управленческими задачами;
● понимает ли он, как изменится его роль;
● проявляет ли необходимые управленческие компетенции;
● способен ли принимать решения и брать ответственность за общий результат;
● какие компетенции необходимо развить до или после назначения.
При этом личностные характеристики сами по себе не должны становиться запретом на управленческую карьеру. Например, интроверсия не означает неспособность руководить людьми, а отсутствие предыдущего управленческого опыта — невозможность развить необходимые компетенции.
Задача компании — не определить «руководитель человек или не руководитель» раз и навсегда, а оценить его текущую готовность к конкретной роли и понять, какие зоны требуют развития.
Поэтому перед повышением полезно оценить несколько факторов:
● хочет ли сотрудник действительно заниматься управленческими задачами;
● понимает ли он, как изменится его роль;
● проявляет ли необходимые управленческие компетенции;
● способен ли принимать решения и брать ответственность за общий результат;
● какие компетенции необходимо развить до или после назначения.
При этом личностные характеристики сами по себе не должны становиться запретом на управленческую карьеру. Например, интроверсия не означает неспособность руководить людьми, а отсутствие предыдущего управленческого опыта — невозможность развить необходимые компетенции.
Задача компании — не определить «руководитель человек или не руководитель» раз и навсегда, а оценить его текущую готовность к конкретной роли и понять, какие зоны требуют развития.
Как компания может выстроить горизонтальный карьерный рост
-
Шаг 1. Определить экспертные уровни
Сотрудник должен понимать, чем отличается начинающий специалист от опытного эксперта и какие требования необходимо выполнить для перехода на следующий уровень. -
Шаг 2. Описать требования к каждому уровню
Для грейдов можно определить необходимые знания, навыки, компетенции, уровень сложности задач и степень ответственности. -
Шаг 3. Предусмотреть разные способы профессионального роста
Следующий экспертный уровень может предполагать более сложные проекты, расширение профессиональной области, участие в принятии экспертных решений, наставничество или развитие новых компетенций. -
Шаг 4. Связать переход с понятными критериями
Решение о новом грейде должно опираться на заранее определенные требования и результаты сотрудника, а не только на стаж работы или субъективное мнение руководителя. -
Шаг 5. Связать карьерный трек с развитием
Если сотруднику пока не хватает знаний или компетенций следующего уровня, разрыв между текущими и целевыми требованиями можно использовать для формирования ИПР.
Как Proaction помогает работать с карьерными треками
Proaction помогает оценить готовность сотрудника к следующему карьерному шагу и связать результаты оценки с дальнейшим развитием.
-
Оценка требований к целевой роли
Для разных должностей и уровней можно использовать профили оценки с необходимыми знаниями, навыками и компетенциями. Это позволяет сравнивать сотрудника не с абстрактным «идеальным руководителем» или «экспертом», а с требованиями конкретной роли. -
Оценка управленческих компетенций
Если сотрудник рассматривается для руководящей позиции, можно оценить компетенции, необходимые для управления людьми и результатами. Для этого используются разные инструменты оценки, в том числе 360°. -
Оценка профессиональных компетенций
Для экспертного трека можно оценивать профессиональные знания, навыки и другие характеристики, необходимые для перехода на следующий уровень. -
Оценка соответствия грейду
Результаты оценки помогают понять, насколько сотрудник соответствует требованиям текущего уровня и какие разрывы необходимо закрыть для перехода на следующий. -
Индивидуальный план развития
По итогам оценки можно определить приоритетные зоны развития и сформировать ИПР под целевую роль или следующий экспертный уровень.
Таким образом, карьерное решение можно строить по логике: целевой трек → требования к роли или грейду → оценка текущего уровня → зоны развития → ИПР → повторная оценка готовности.
Типичные ошибки компаний при построении карьеры
-
Ошибка 1. Единая лестница для всех
Нет выбора. Либо ты растешь как руководитель, либо стоишь на месте. А люди разные. Если единственный способ увеличить уровень ответственности и вознаграждения — стать руководителем, сильные эксперты могут сталкиваться с карьерным потолком или рассматривать управленческий переход, который не соответствует их профессиональным целям.
Решение: сформировать экспертный трек с несколькими уровнями и описать требования к каждому из них: знания, навыки, компетенции, сложность задач и уровень ответственности. Переход на следующий грейд может быть связан с пересмотром роли и вознаграждения. -
Ошибка 2. Повышение лучшего специалиста до руководителя
профессиональный уровень сам по себе не подтверждает готовность к управлению людьми. При переходе на руководящую позицию сотруднику потребуется другой набор компетенций и новая область ответственности.
Решение: обсудить карьерные интересы сотрудника и дополнительно оценить его готовность к требованиям целевой руководящей роли. -
Ошибка 3. Экспертный рост не связан с уровнем вознаграждения
Если повышение дохода возможно практически только при переходе в управление, экспертная траектория будет восприниматься как карьерный тупик — даже если компания формально описала несколько профессиональных уровней.
Решение: связать экспертные уровни с системой грейдов и вознаграждения. Зарплатные диапазоны экспертного и управленческого треков могут пересекаться, если это соответствует ценности ролей и принятой в компании системе оплаты.
Чек-лист: как внедрить оба трека в компании
“
☐ Определите, какие карьерные траектории действительно нужны компании: управленческие, экспертные или дополнительные специализированные треки.
☐ Опишите уровни внутри каждого трека и требования для перехода между ними.
☐ Свяжите карьерные уровни с системой вознаграждения так, чтобы экспертный рост мог сопровождаться финансовым ростом без обязательного перехода в управление.
☐ Обсудите карьерные интересы сотрудников и оцените их соответствие требованиям потенциальных целевых ролей. Кто уже вырос, но не получил нового грейда?
☐ Сделайте карьерные траектории и требования к переходам прозрачными для сотрудников, чтобы они понимали доступные варианты развития и могли обсуждать их с руководителем.
☐ Для сотрудников, которые готовятся к следующему карьерному шагу, сформируйте план развития на основе разрыва между текущим уровнем и требованиями целевой роли. И отслеживайте прогресс.
☐ Регулярно возвращайтесь к обсуждению карьерных целей: интересы сотрудника и потребности бизнеса могут меняться со временем. Эксперт через 5 лет может захотеть в управление. И наоборот.
☐ Опишите уровни внутри каждого трека и требования для перехода между ними.
☐ Свяжите карьерные уровни с системой вознаграждения так, чтобы экспертный рост мог сопровождаться финансовым ростом без обязательного перехода в управление.
☐ Обсудите карьерные интересы сотрудников и оцените их соответствие требованиям потенциальных целевых ролей. Кто уже вырос, но не получил нового грейда?
☐ Сделайте карьерные траектории и требования к переходам прозрачными для сотрудников, чтобы они понимали доступные варианты развития и могли обсуждать их с руководителем.
☐ Для сотрудников, которые готовятся к следующему карьерному шагу, сформируйте план развития на основе разрыва между текущим уровнем и требованиями целевой роли. И отслеживайте прогресс.
☐ Регулярно возвращайтесь к обсуждению карьерных целей: интересы сотрудника и потребности бизнеса могут меняться со временем. Эксперт через 5 лет может захотеть в управление. И наоборот.
Резюме
Вертикальный и горизонтальный карьерный рост решают разные задачи. Вертикальная траектория связана прежде всего с увеличением управленческой ответственности, а горизонтальная — с развитием экспертизы, усложнением профессиональных задач и переходом на более высокий экспертный уровень.
Сильный специалист не становится автоматически сильным руководителем. Поэтому перед карьерным переходом важно учитывать не только результаты сотрудника и его желание расти, но и требования конкретной целевой роли.
Для компании оптимальная логика выглядит так: карьерные треки → требования к уровням → карьерные интересы сотрудника → оценка готовности → зоны развития → ИПР → решение о переходе.
В Proaction можно оценивать сотрудников по требованиям целевых ролей и грейдов, определять зоны развития и использовать результаты для формирования ИПР.
Сильный специалист не становится автоматически сильным руководителем. Поэтому перед карьерным переходом важно учитывать не только результаты сотрудника и его желание расти, но и требования конкретной целевой роли.
Для компании оптимальная логика выглядит так: карьерные треки → требования к уровням → карьерные интересы сотрудника → оценка готовности → зоны развития → ИПР → решение о переходе.
В Proaction можно оценивать сотрудников по требованиям целевых ролей и грейдов, определять зоны развития и использовать результаты для формирования ИПР.
На демо покажем, как связать оценку сотрудников с карьерными треками и развитием.