Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Чек-лист: 5 ключевых шагов к созданию эффективной системы Performance Review
Полезный чек-лист и советы от HR-экспертов Proaction
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
Запишитесь на бесплатную консультацию
Заполните форму ниже — менеджер свяжется с вами и предложит удобное время
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
• Технологический предприниматель
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
Алексей Литвинов
CEO и основатель Proaction
Тест на мотивационный профиль Ричи-Мартина
Тест Ричи — Мартина помогает понять, какие условия работы человек считает наиболее значимыми: материальное вознаграждение, признание, самостоятельность, интересные задачи, влияние или другие факторы. Для HR и руководителя это источник гипотез о мотивации сотрудника, а не готовая инструкция по управлению человеком. Результаты полезны, когда их сопоставляют с требованиями роли, наблюдаемым поведением, рабочими результатами и ответами самого сотрудника на интервью.
“
Методику разработали Шейла Ричи и Питер Мартин. В классическом варианте респондент распределяет баллы между продолжениями утверждений, выбирая, какие рабочие потребности для него важнее. Такое вынужденное ранжирование показывает относительные приоритеты: высокий показатель по одному фактору означает, что на фоне остальных он получил больше веса, но не доказывает, что человеку нужен только этот стимул.
Что показывает мотивационный профиль
Модель включает 12 факторов. Их названия в переводах могут немного различаться, поэтому перед применением нужно зафиксировать используемую версию опросника и ключ интерпретации.
Эта таблица нужна для подготовки разговора, а не для автоматического назначения стимулов. Например, высокий приоритет признания не означает, что достаточно публично похвалить сотрудника. Одному важна личная обратная связь руководителя, другому — участие в заметном проекте, третьему — профессиональная репутация среди коллег. Конкретную форму необходимо уточнять.
Фактор | Что стоит уточнить после теста | Возможные управленческие условия |
материальное вознаграждение | что сотрудник считает справедливой связью вклада и оплаты | понятные правила вознаграждения, прозрачные критерии результата |
физические условия | какие особенности рабочего места влияют на продуктивность | оборудование, график, организация пространства, доступность ресурсов |
структурирование работы | насколько нужны ясные правила, планы и обратная связь | четкие задачи, контрольные точки, согласованные стандарты |
социальные контакты | какая интенсивность взаимодействия комфортна | командные задачи, профессиональные сообщества, регулярные встречи |
устойчивые отношения | насколько важны доверие и длительное сотрудничество | стабильный состав взаимодействующих коллег, наставничество |
признание | какие формы признания человек воспринимает как значимые | содержательная обратная связь, видимость вклада, благодарность |
достижения | какие цели воспринимаются как достаточно сложные и достижимые | измеримые результаты, завершенные циклы задач, расширение ответственности |
власть и влияние | в каких решениях сотрудник готов участвовать | лидерство в проекте, участие в рабочих группах, право предлагать изменения |
разнообразие | как человек относится к повторяющимся задачам и переменам | смена типов задач, проектная работа, ротация при наличии готовности |
творчество | где сотруднику нужен поиск нового способа решения | задачи с открытым результатом, улучшение процессов, эксперименты |
самосовершенствование | какие знания и навыки человек хочет развивать | практика, наставник, обучение и индивидуальный план развития |
интересная и полезная работа | какой смысл человек связывает со своей деятельностью | видимость клиента и результата, связь задач с целями подразделения |
Эта таблица нужна для подготовки разговора, а не для автоматического назначения стимулов. Например, высокий приоритет признания не означает, что достаточно публично похвалить сотрудника. Одному важна личная обратная связь руководителя, другому — участие в заметном проекте, третьему — профессиональная репутация среди коллег. Конкретную форму необходимо уточнять.
Когда тест полезен бизнесу
Мотивационный профиль применяют, если нужно подготовить разговор о развитии, сформулировать гипотезы о причинах снижения вовлеченности, продумать условия новой роли или проверить гипотезы руководителя о сотруднике. Он может быть частью индивидуальной оценки кандидата или сотрудника, однако его ценность зависит от качества последующего обсуждения.
Для подбора тест помогает сопоставить условия вакансии с ожиданиями человека. Если роль предполагает жестко регламентированный процесс, а кандидат придает большое значение самостоятельности и разнообразию, HR получает тему для интервью. Нужно выяснить, какие границы свободы для кандидата существенны и есть ли они в реальной работе. Отказываться от кандидата только по профилю некорректно.
При развитии действующего сотрудника результаты помогают выбрать поддерживающие условия. Человеку с выраженной потребностью в достижениях может быть полезен проект с ясным результатом и достаточной сложностью. При высоком приоритете
самосовершенствования имеет смысл обсудить практику нового навыка, наставничество и индивидуальный план развития. При этом рабочая задача должна оставаться нужной бизнесу, а возможности компании — реальными.
В командной работе агрегированные данные можно использовать осторожно: не для присвоения людям типов, а для проверки, какие условия команда считает дефицитными. Индивидуальные ответы нельзя раскрывать коллегам без заранее согласованных правил конфиденциальности.
Для подбора тест помогает сопоставить условия вакансии с ожиданиями человека. Если роль предполагает жестко регламентированный процесс, а кандидат придает большое значение самостоятельности и разнообразию, HR получает тему для интервью. Нужно выяснить, какие границы свободы для кандидата существенны и есть ли они в реальной работе. Отказываться от кандидата только по профилю некорректно.
При развитии действующего сотрудника результаты помогают выбрать поддерживающие условия. Человеку с выраженной потребностью в достижениях может быть полезен проект с ясным результатом и достаточной сложностью. При высоком приоритете
самосовершенствования имеет смысл обсудить практику нового навыка, наставничество и индивидуальный план развития. При этом рабочая задача должна оставаться нужной бизнесу, а возможности компании — реальными.
В командной работе агрегированные данные можно использовать осторожно: не для присвоения людям типов, а для проверки, какие условия команда считает дефицитными. Индивидуальные ответы нельзя раскрывать коллегам без заранее согласованных правил конфиденциальности.
Как провести тестирование
-
Сформулируйте решение, для которого нужны данные
До отправки опросника определите управленческий вопрос. Формулировка «узнать мотивацию» слишком широка. Практичнее выбрать конкретную задачу: подготовить встречу по развитию, обсудить изменение обязанностей, проверить соответствие условий вакансии ожиданиям кандидата или понять причины разных реакций на одну систему стимулирования.
От цели зависят участники, момент проведения и глубина обратной связи. Кандидату необходимо объяснить, как результат будет использован в отборе. Сотруднику — кто увидит отчет и какие решения не будут приниматься автоматически. -
Обеспечьте одинаковые условия
Используйте одну проверенную версию методики, единую инструкцию и сопоставимые условия прохождения. Не подсказывайте «правильные» ответы и не просите выбирать качества, которые ценит компания. Респондент должен ранжировать собственные предпочтения, иначе профиль отражает желаемый образ, а не рабочие потребности.
Если тест входит в комплексную оценку, заранее определите порядок методов. Интервью после опросника позволяет обсуждать конкретные сочетания факторов. Например, одновременно высокие показатели структурирования и творчества не являются противоречием: человеку может быть нужна ясная рамка задачи и свобода в выборе способа решения. -
Проведите интерпретационное интервью
Для каждого заметного приоритета подготовьте поведенческие вопросы:
● в какой рабочей ситуации этот фактор особенно помогал сохранять энергию;
● что происходит, когда соответствующего условия не хватает;
● какие формы поддержки уже работали, а какие не дали результата;
● какую часть условий может изменить руководитель, а за что отвечает сам сотрудник;
● как выбранный стимул связан с задачами роли и команды.
Просите приводить недавние примеры. Общая фраза «мне важно развитие» мало помогает: стоит уточнить, нужен ли человеку новый уровень сложности, доступ к эксперту, смена предметной области или время на отработку навыка. -
Сопоставьте профиль с другими данными
Минимальный контекст включает требования роли, результаты работы, наблюдения руководителя и карьерные ожидания сотрудника. В подборе добавляются структурированное интервью и рабочая проба. В развитии — оценка компетенций и договоренности из предыдущих встреч. Если данные расходятся, это повод проверить условия и формулировки, а не выбрать «самый объективный» источник.
Как интерпретировать сочетания факторов
Отдельный показатель редко дает достаточную основу для решения. Смысл появляется в сочетаниях и контексте. Высокая потребность в достижениях вместе с потребностью в структурировании может означать, что сотруднику подходят сложные цели с понятными критериями. Сочетание влияния и социальных контактов может поддерживать интерес к координации людей, но не подтверждает управленческую готовность: для нее нужно оценить навыки постановки задач, принятия решений и обратной связи.
Низкий показатель также нельзя трактовать как дефицит. Если материальное вознаграждение получило меньше баллов, это не означает безразличия к оплате или готовности работать на любых условиях. В вынужденном выборе другие потребности могли оказаться относительно важнее. Базовые ожидания справедливости и рыночности сохраняются независимо от позиции фактора в профиле.
Результат лучше переводить в проверяемую гипотезу. Формула может быть такой: «Если сотруднику дать больше X в границах Y, то в задаче Z мы ожидаем наблюдаемое поведение A». Затем руководитель согласует небольшое изменение условий и обсуждает эффект на регулярной встрече.
Низкий показатель также нельзя трактовать как дефицит. Если материальное вознаграждение получило меньше баллов, это не означает безразличия к оплате или готовности работать на любых условиях. В вынужденном выборе другие потребности могли оказаться относительно важнее. Базовые ожидания справедливости и рыночности сохраняются независимо от позиции фактора в профиле.
Результат лучше переводить в проверяемую гипотезу. Формула может быть такой: «Если сотруднику дать больше X в границах Y, то в задаче Z мы ожидаем наблюдаемое поведение A». Затем руководитель согласует небольшое изменение условий и обсуждает эффект на регулярной встрече.
Рабочая ситуация
Специалист стабильно выполняет план, но отказывается от предложения стать руководителем. Профиль показывает высокий приоритет профессионального развития и интересной работы при сравнительно меньшем интересе к влиянию. Руководитель не делает вывод, что человек «не лидер». На интервью выясняется, что сотрудник хочет углублять экспертизу и готов вести сложные проекты без административного управления командой.
Компания рассматривает экспертную траекторию: ответственность за методику, наставничество по содержанию и участие в профессиональном сообществе. Решение опирается на бизнес-потребность и подтвержденные навыки, а профиль помог не свести развитие к единственному варианту повышения.
Ограничения и частые ошибки
Самоотчет зависит от текущего опыта, понимания формулировок и ситуации прохождения. Приоритеты могут меняться после смены роли, жизненных обстоятельств или условий команды. Поэтому результат нельзя считать постоянной характеристикой личности.
На практике чаще всего встречаются следующие ошибки:
● фактор превращают в ярлык и объясняют им любое поведение;
● профиль используют как единственный фильтр при найме или продвижении;
● высокий балл автоматически связывают с одним стимулом;
● сотруднику не объясняют цель, доступ к данным и последствия оценки;
● отчет сохраняют, но не обсуждают конкретные рабочие условия;
● повторное тестирование проводят без причины и сравнивают результаты как нормативную динамику.
Тест не измеряет результативность, профессиональные компетенции или потенциал. Он также не диагностирует психологическое состояние. Если требуется решение о назначении, кадровом резерве или развитии, мотивационные данные должны дополнять, а не заменять профиль роли и другие методы оценки.
На практике чаще всего встречаются следующие ошибки:
● фактор превращают в ярлык и объясняют им любое поведение;
● профиль используют как единственный фильтр при найме или продвижении;
● высокий балл автоматически связывают с одним стимулом;
● сотруднику не объясняют цель, доступ к данным и последствия оценки;
● отчет сохраняют, но не обсуждают конкретные рабочие условия;
● повторное тестирование проводят без причины и сравнивают результаты как нормативную динамику.
Тест не измеряет результативность, профессиональные компетенции или потенциал. Он также не диагностирует психологическое состояние. Если требуется решение о назначении, кадровом резерве или развитии, мотивационные данные должны дополнять, а не заменять профиль роли и другие методы оценки.
Как использовать Proaction
В индивидуальной оценке Proaction HR может организовать оценочную процедуру и получить структурированный отчет для последующего интервью. Перед запуском необходимо определить цель, выбрать релевантные инструменты и согласовать правила доступа к результатам. Если задача шире мотивации, данные можно сопоставить с оценкой компетенций и рабочими результатами.
В Proaction оценку мотивационных факторов можно включить в профиль индивидуальной оценки кандидата или сотрудника и использовать вместе с другими релевантными методиками. По итогам HR получает структурированный отчет, который помогает подготовить вопросы для интервью и сопоставить мотивационные особенности с требованиями роли, результатами оценки и рабочим контекстом.
Если оценка проводится для развития сотрудника, результаты можно использовать как дополнительный источник при выборе развивающих действий и обсуждении индивидуального плана развития. При этом сам мотивационный профиль не определяет автоматически, что именно нужно включить в ИПР.
Платформа упрощает сбор и представление данных, но интерпретацию и кадровое решение выполняют HR и руководитель.
В Proaction оценку мотивационных факторов можно включить в профиль индивидуальной оценки кандидата или сотрудника и использовать вместе с другими релевантными методиками. По итогам HR получает структурированный отчет, который помогает подготовить вопросы для интервью и сопоставить мотивационные особенности с требованиями роли, результатами оценки и рабочим контекстом.
Если оценка проводится для развития сотрудника, результаты можно использовать как дополнительный источник при выборе развивающих действий и обсуждении индивидуального плана развития. При этом сам мотивационный профиль не определяет автоматически, что именно нужно включить в ИПР.
Платформа упрощает сбор и представление данных, но интерпретацию и кадровое решение выполняют HR и руководитель.
На демо покажем, как включить оценку мотивационных факторов в профиль кандидата или сотрудника, сопоставить результаты с другими данными и использовать их для содержательного интервью и решений о развитии.