Методы Аттестации персонала

Оценка по KPI позволяет сопоставить фактические результаты сотрудника с заранее установленными показателями.
Как работает:


Заранее утверждаете плановые показатели на период (квартал, год). В конце сравниваете факт с планом.

Пример для менеджера по продажам:

• План по выручке: 10 млн. Факт: 12 млн → перевыполнение.
• План по количеству новых клиентов: 5. Факт: 3 → недовыполнение.
• Целевой срок по дебиторской задолженности: 10 дней. Фактический: 25 дней → показатель не достигнут.

Плюсы: позволяет использовать измеримые показатели и сопоставлять результат с заранее установленными целями.

Ограничения: не все значимые аспекты работы можно выразить количественными показателями. Кроме того, достижение KPI не всегда показывает, как именно сотрудник получил результат. Поэтому оценку результатов часто полезно дополнять оценкой компетенций или поведения.

Когда применять: когда для роли можно определить значимые и контролируемые сотрудником показатели результата.

Оценка 360° позволяет получить обратную связь о проявлении компетенций сотрудника от нескольких групп, с которыми он взаимодействует: руководителя, коллег, подчиненных и при необходимости других участников.

Как работает:

Для оценки выбирают компетенции и описывают поведенческие индикаторы. Затем определяют группы оценщиков и шкалу оценки. Результаты позволяют сравнить восприятие компетенций разными группами и, если предусмотрено методологией, самооценку сотрудника

Плюсы: Позволяет получить несколько точек зрения и снизить зависимость результата от оценки одного человека. Показывает, как сотрудник выглядит со стороны. Может выявить различия между самооценкой сотрудника и тем, как проявление его компетенций оценивают другие участники.

Ограничения: качество результатов зависит от корректно выбранных оценщиков, понятных критериев и доверия участников к процедуре. Для отдельных групп оценщиков может использоваться конфиденциальный формат.

Когда применять: когда важно оценить проявление компетенций во взаимодействии с разными людьми — особенно для руководителей и сотрудников, работа которых предполагает большое количество внутренних или внешних коммуникаций.

Ассессмент-центр позволяет оценивать компетенции через наблюдение за поведением участников в специально разработанных упражнениях и рабочих ситуациях.

Как работает:

Участники выполняют несколько типов упражнений, моделирующих рабочие ситуации:

• индивидуальные и групповые кейсы;
• деловые игры;
• групповые дискуссии;
• презентации и другие задания.

Наблюдатели (обученные эксперты) оценивают поведение каждого по заранее утвержденным компетенциям. Не «правильный ответ», а «как он действовал».

Плюсы: позволяет наблюдать проявление компетенций непосредственно в моделируемых ситуациях и получать несколько наблюдений по каждому оцениваемому критерию.

Ограничения: требует качественно разработанных упражнений, подготовленных наблюдателей и больше организационных ресурсов по сравнению с онлайн-тестированием.

Когда применять: когда требуется комплексная оценка компетенций для кадрового резерва, назначения на более сложные роли или других значимых кадровых решений.

Профессиональные тесты позволяют проверить знания и, в зависимости от формата заданий, отдельные профессиональные навыки сотрудника.
Как работает:

Составляете вопросы по профессиональной области. Задаете проходной балл. Сотрудники отвечают онлайн. Система проверяет.

Например, для бухгалтера тест может включать вопросы по бухгалтерскому и налоговому учету, а для технического специалиста — задания на знание оборудования, технологий и рабочих регламентов.

Плюсы: удобно для стандартизированной и массовой проверки профессиональных знаний, особенно в цифровом формате.

Ограничения: качество результата сильно зависит от конструкции заданий. Простые вопросы могут проверять преимущественно знание информации, поэтому для оценки применения знаний полезно использовать ситуационные и практические задания.

Когда применять: когда необходимо проверить профессиональные знания или навыки по единым критериям у большого количества сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет определить, насколько сотрудник проявляет модели поведения, необходимые для эффективной работы в конкретной роли.

Как работает:

Для каждой компетенции прописываете поведенческие индикаторы (как в статье про компетенции). Например:

Например, для компетенции «Качество работы» уровни могут описываться через наблюдаемое поведение:

• базовый: выполняет стандартные задачи с необходимым уровнем качества;
• уверенный: самостоятельно контролирует качество результата и предупреждает типичные ошибки;
• продвинутый: выявляет системные причины ошибок и предлагает улучшения процессов.
• Руководитель выбирает уровень, который соответствует сотруднику. Не «нравится - не нравится», а «какой индикатор он показывает».

Плюсы: поведенческие индикаторы делают критерии оценки более конкретными и помогают снизить различия в их трактовке разными руководителями.

Минусы: Трудоемко на старте (прописать индикаторы). Требует обучения руководителей.

Когда применять: когда компании важно оценивать не только конечный результат, но и то, какие компетенции и модели поведения сотрудник проявляет в работе.

Не «проведем аттестацию, потому что надо».

Сначала определите, что именно необходимо оценить и для какого решения нужны результаты. Например, для проверки профессиональных знаний подойдет тестирование, а для оценки управленческих компетенций может потребоваться сочетание нескольких методов.

Цель определяет критерии, а критерии — подходящие инструменты оценки.

Для каждого метода - свои.

• для KPI — показатели и критерии достижения;
• для 360° и оценки компетенций — компетенции и поведенческие индикаторы;
• для профессионального тестирования — содержание заданий и правила интерпретации результатов;
• для ассессмент-центра — компетенции, упражнения и критерии наблюдения.

Качество оценки во многом зависит от подготовки оценщиков. Руководителей не учат, как ставить оценки. Они делают это «по настроению».

Что нужно объяснить:

• Что такое компетенции и поведенческие индикаторы.
• Как избежать «эффекта ореола» (если сотрудник хорош в одном, то не значит, что хорош во всем).
• Как давать обратную связь по результатам.

Определяем сроки и заранее информируем сотрудников о целях, критериях, формате и порядке проведения оценки. Собираем оценки. В PROACTION все происходит онлайн: разослали приглашения, собрали ответы, построили отчеты.

Анализируем:

• насколько результаты сотрудников соответствуют установленным требованиям;
• какие сильные стороны и зоны развития выявлены;
• есть ли общие зоны внимания у отдельных команд или категорий сотрудников;
• как изменяются результаты при повторной оценке.

Результаты оценки становятся одним из источников данных для дальнейших решений: развития сотрудника, включения в кадровый резерв, повышения, перевода или других кадровых действий.

Для юридически значимых решений необходимо учитывать не только результаты оценки, но и установленную процедуру и требования трудового законодательства.

Без этого аттестация бесполезна. Сотрудник должен знать:

• Какой у него результат.
• Почему такой (конкретные примеры).
• Что делать, чтобы улучшить.

Аттестация проводится «по шаблону из интернета». Результаты ни на что не влияют. Сотрудники это видят и начинают относиться к оценке как к формальности.

Решение: до запуска определить, какие вопросы должна решить оценка и как компания будет использовать полученные данные.

Петров - «свой», ему оценка 5. Сидорова - «не вписывается», ей 3, хотя работает лучше.

Решение: использовать четкие критерии и поведенческие индикаторы, обучать оценщиков и при необходимости проводить калибровочные встречи. Использование нескольких источников оценки также помогает снизить зависимость результата от мнения одного руководителя.

Сотрудник получает «двойку» в декабре. Но ему не сказали, как исправлять. До следующей аттестации он так и работает с двойкой.

Решение: если по итогам оценки определены зоны развития, зафиксировать дальнейшие действия и регулярно обсуждать прогресс. Для этого может использоваться ИПР с конкретными развивающими задачами и критериями результата.

Оценивают бухгалтера и продавца по одной матрице. Например, набор и вес компетенций для бухгалтера и менеджера по продажам будут различаться, поскольку требования к их ролям неодинаковы.

Решение: разные модели компетенций для разных должностей.

Все получили «соответствует». Премии выдали всем одинаковые. Никто не понял, зачем это было.

Решение: заранее определить, какие действия возможны по итогам оценки. Это может быть развитие компетенций, изменение задач, включение в кадровый резерв, карьерное решение или, если это предусмотрено системой компании, пересмотр вознаграждения.

Платформа позволяет оценивать профессиональные знания и навыки с помощью готовых методик и собственных тестов компании.

Можно использовать готовые модели компетенций или настроить собственный профиль оценки с необходимыми критериями и поведенческими индикаторами.

Для оценки компетенций можно настроить группы оценщиков, шкалы, роли и другие параметры исследования, а по итогам получить индивидуальные и групповые отчеты.

Разные инструменты можно сочетать, чтобы оценивать несколько групп характеристик и получать более полную картину сотрудника.

Результаты оценки помогают увидеть сильные стороны и зоны развития сотрудников, сопоставлять их с требованиями роли и анализировать данные по группам.

Выявленные зоны развития можно использовать при формировании ИПР и определении конкретных развивающих действий.

Повторная оценка позволяет сопоставить результаты и увидеть динамику после периода развития.