Система грейдирования

6 минут

Бесплатная консультация HR-эксперта

Попробовать бесплатно

16 консультантов Proaction.pro

Расскажем, как решить задачи вашего бизнеса

Уже наладили HR-цикл 1000+ компаниям из разных сфер

Грейдирование — это методика классификации должностей и оплаты труда в организации, основанная на разделении всех позиций на уровни (грейды) в зависимости от их сложности, ответственности, ценности для бизнеса и других критериев. Каждому грейду соответствует определенный диапазон заработной платы, что делает систему оплаты труда прозрачной, понятной и предсказуемой.

В этой статье рассказываем, что такое грейдирование и что такое грейды.

Система грейдов — что это такое

Главная идея грейдирования должностей — установить справедливое соотношение оплаты труда всех работников, исключив субъективные факторы. С этой целью компания определяет «вес» каждой должности: какие компетенции и знания для нее требуются, насколько велика зона ответственности, как данная позиция влияет на результаты бизнеса. На основании этого формируются грейды, а затем устанавливаются диапазоны зарплат. Например, менеджер среднего звена и ведущий специалист могут оказаться в одном грейде, если их вклад в бизнес оценивается одинаково.

Система грейдов в оплате труда

В отличие от тарифных сеток или традиционных схем должностных окладов, грейдирование не привязано строго к стажу или формальной должности. Оно учитывает реальные функции и ценность сотрудника. Грейдовая система оплаты труда гибка, она сочетает в себе элементы аналитики, HR-стратегии и мотивации персонала. В отличие от KPI-бонусных схем, грейды задают стабильную основу всех выплат, а переменная часть может накладываться сверху. Таким образом, грейдирование выступает «скелетом» всей системы вознаграждения, которое позволяет строить карьерные лестницы и систему мотивации в долгосрочной перспективе.

Виды грейдирования

Существуют разные подходы к грейдированию должностей. Рассмотрим самые распространенные из них.

Классическая система Эдварда Хэя. Самая известная и часто применяемая методика. Она была разработана основателем консалтинговой компании Hay Group и считается первой в истории грейдинга. В ее основе лежат три ключевых критерия, которые в разных источниках могут быть переведены по-разному:

Know How — обычно переводится как «Технологии», или «Знания и умения» — уровень специализации, затраченное на приобретение знаний время, достаточность знаний/необходимость обучения.

Problem Solving — это «Решение вопросов», или «Способность решать проблемы» — эффективность сотрудника, способность добиваться результатов.

Accountability — переводится как «Подотчетность», «Ответственность» или «Зона ответственности» — степень сложности вопросов, за которые сотрудник отвечает, и объем его зоны ответственности.

Каждому из факторов присваиваются баллы, которые затем суммируются. В итоге формируется шкала из 32 грейдов, позволяющая объективно определить диапазоны заработной платы для каждой должности.
Ранжирование по уровню сложности. Здесь ключевым фактором выступает сложность выполняемой работы. Должности распределяются от простых к более сложным, и чем выше грейд, тем выше уровень зарплаты.
Индивидуальные системы грейдирования. Организации нередко разрабатывают собственные модели с учетом специфики бизнеса и стратегических задач. Такой подход позволяет комбинировать элементы разных методик. Например, IT-компания может дополнительно учитывать вклад сотрудников в инновации, креативность и работу в команде. Это делает систему более гибкой и приближенной к реальным целям организации.
Балльно-факторный метод. Основан на методе Хэя. Каждый навык, знание или компетенция сотрудника оцениваются в баллах, которые затем суммируются.
Метод классификации (сопоставления). Должности распределяются по заранее описанным уровням требований к работе — например, по ответственности, сложности задач или объему полномочий. Формируются категории вроде «исполнители», «ведущие специалисты», «руководители», «топ-менеджеры», и каждая новая должность соотносится с одной из них.

Этот метод проще и быстрее в применении, чем балльный, но при этом он менее точный. Классификация основана на обобщенных описаниях и экспертной оценке, а значит, здесь велик риск субъективности. Две разные должности с разным вкладом в бизнес могут оказаться в одной категории только потому, что формально совпадают по ряду признаков. В результате уровни зарплат будут определяться на основе искаженного понимания ситуации.
Простое ранжирование. Считается одним из наименее объективных методов, поскольку грейды формируются по одному фактору, например числу подчиненных или степени самостоятельности в работе.
Формальное (структурное) грейдирование. Грейды строятся на основе должностных сеток и уровней иерархии. Например: «специалист», «ведущий специалист», «руководитель». Такой подход характерен для крупных компаний, банков, госсектора и промышленных предприятий.
Функциональное грейдирование. Здесь в основе лежат не должности, а функции и навыки. Внутри одной позиции может существовать несколько уровней для программистов — от middle до senior. Такой подход востребован в IT, креативных агентствах и проектных командах, где важен именно профессионализм, а не формальный статус.
Рыночное грейдирование (benchmarking). Организация выстраивает грейды, ориентируясь на данные рынка: исследует зарплаты и роли у конкурентов, а затем формирует собственные уровни.
Гибридные модели. В их рамках могут объединять разные подходы. Например, формальная структура дополняется рыночными данными или балльной системой. Это позволяет сделать систему максимально адаптированной к условиям конкретного бизнеса.

Грейдинг: плюсы и минусы

Бизнес постоянно трансформируется: внедряются новые технологии, меняются рынки, появляются новые клиенты и задачи. Старые должности исчезают, появляются новые. В этих условиях особенно важно быстро и грамотно адаптировать структуру команды. Профиль должности позволяет оперативно пересмотреть требования к ролям.

Отсутствие четкого профиля должности влечет за собой не только путаницу в обязанностях, но и:

неэффективный подбор: HR-специалисты теряются в формулировках, резюме отбираются по интуиции;
завышенные или неоправданные ожидания: человеку поручают задачи, не предусмотренные его опытом или уровнем ответственности;
сложности с адаптацией новичков: без четкого описания задач они дольше вникают в работу;
субъективная оценка: руководитель оценивает «по ощущениям», а сотрудник не понимает, за что его хвалят или критикуют;
потеря мотивации: люди не видят перспектив, потому что путь развития не обозначен.

В результате страдают все: работники выгорают, руководители тратят силы на тушение «внутренних пожаров», бизнес теряет в эффективности и в прибыли.

Сегодня профиль должности — это не просто документ, который где-то «лежит в папке». Это активный рабочий инструмент, который экономит ресурсы, упрощает коммуникацию, снижает риски, делает управление персоналом прозрачным и результативным.

Если вы все еще не используете профиль должности как полноценный элемент HR-системы, сейчас — самое время пересмотреть подход. Потому что от ясности ролей зависит все: от микроклимата в команде до стратегических результатов всей компании.

Что входит в профиль должности

Прозрачность системы оплаты. Сотрудники понимают, за что они получают деньги.;Сложность внедрения: требует времени, ресурсов и экспертизы. Справедливость и снижение конфликтов из-за зарплаты (исчезают недовольство и споры внутри коллектива, вызванные тем, что сотрудники с похожими обязанностями получают разную зарплату).;Возможное сопротивление сотрудников, особенно если пересмотр грейдов ведет к уменьшению зарплат. Гибкость: можно адаптировать грейдовую систему под HR-стратегию организации (быстрый рост и расширение/удержание ключевых специалистов/оптимизация затрат и т.д.).;Необходимость регулярного обновления системы с учетом изменений рынка и бизнеса. Повышение мотивации: сотрудники видят перспективы карьерного роста и увеличения дохода. Они точно понимают, какие знания и навыки требуются им для повышения грейда.;В малых компаниях грейдирование может оказаться избыточным. Упрощение бюджетирования фонда оплаты труда.;Риск формализации: если процесс внедрения построен неправильно, сотрудники могут воспринимать грейды как бюрократию, а не как инструмент развития. Возможность сравнивать уровни сотрудников внутри компании и между компаниями одной отрасли.

Кому подойдет грейдирование

Грейдирование оптимально для средних и крупных организаций, в которых есть разветвленная структура со множеством должностей. Особенно оно полезно там, где важно выстроить прозрачные карьерные траектории и удерживать ключевых специалистов. Например, грейдирование успешно применяется в российских компаниях с тысячами сотрудников и сложной иерархией — в «ЛУКОЙЛ-Пермь», «Роснефти», «Росатоме» и «Вымпелкоме».

Также грейды часто используют международные корпорации, которым необходимо унифицировать правила оплаты в разных странах. В отраслях с высоким уровнем конкуренции за кадры, например в IT или банковской сфере, грейдирование помогает удерживать специалистов, предлагая им понятные правила роста и справедливые зарплатные диапазоны.

Кому грейдирование не подойдет

В небольших организациях с простой структурой и ограниченным количеством должностей грейды могут быть излишними. Если коллектив состоит из 20–30 человек, проще договориться о зарплате с каждым индивидуально. Кроме того, грейдинг не всегда оправдан в динамичных стартапах, где роли меняются слишком быстро и часто все делают всё. В этом случае гибкость и индивидуальный подход важнее формальной системы. Также грейдинг может быть лишним для творческих сфер, где оценка вклада субъективна и зависит от уникальности проекта или идей.

Пример ситуации, когда применение грейдинга может оказаться неэффективным:

В творческих профессиях результат труда сложно измерить в стандартных показателях и абсолютных значениях — у него нет фиксированных KPI или объема задач, как, например, у менеджера по продажам или инженера. Ценность сотрудника определяется оригинальностью его идей, уровнем креативности и влиянием на конечный продукт, а это субъективные параметры, которые трудно «уложить» в рамки грейдовой системы.
Кроме того, творческие специалисты часто работают проектно: один проект может требовать от человека уникальной роли и навыков, а в другом проекте этот же человек будет выполнять более рутинные ординарные функции. Жесткие грейды в таком случае ограничат свободу действий и могут демотивировать сотрудников, которым важнее признание и творческая реализация, чем прозрачная зарплатная сетка.

Как разработать и внедрить систему грейдов

Анализ должностей. Необходимо описать все позиции в организации: задачи, компетенции, уровень ответственности и т.д. Важно собрать данные не только из должностных инструкций, но и от самих сотрудников и их руководителей.
Оценка значимости. Каждой позиции присваивают баллы по определенным критериям: сложность, влияние на результат, уровень знаний и т.д. Например, инженер по автоматизации может получить больше баллов, чем оператор, за счет высокой экспертизы и ответственности.
Формирование грейдов. Должности группируются в грейды на основании общей суммы баллов. Чем выше грейд, тем выше его «вес» в компании.
Установление вилок зарплат. С учетом текущей ситуации на рынке и возможностей компании определяется диапазон оплаты труда для каждого грейда. Вилка позволяет учитывать в рамках одного уровня как начинающих специалистов, так и экспертов.
Коммуникация с сотрудниками. Важно донести логику грейдирования до персонала и показать его преимущества. Если сотрудники понимают правила игры, они будут воспринимать систему грейдов как справедливую и мотивирующую.
Регулярный пересмотр (регрейдинг). Рынок труда и стратегия организации постоянно меняются, поэтому хотя бы раз в 1–2 года нужно проводить регрейдинг (это означает, что систему грейдов обновляют).

Пример: В IT-компаниях грейдинг помогает определить уровни разработчиков (Junior, Middle, Senior) и установить для них зарплатные диапазоны. Например, от Frontend-разработчика на уровне Junior ожидаются базовые знания HTML, CSS и JavaScript, умение верстать макеты и работать под руководством наставника. На уровне Middle к требованиям добавляются уверенное владение фреймворками, оптимизация кода и самостоятельная работа над модулями продукта. Senior должен уметь проектировать архитектуру приложений, принимать стратегические технические решения и руководить командой (распределять задачи, контролировать исполнение). Такая система снижает субъективность при принятии решений о повышении и дает сотрудникам понимание, какие навыки нужны им для перехода на следующий уровень.

Таким образом, грейдовая система — это не просто способ структурировать зарплаты, а инструмент стратегического управления персоналом. Она помогает удерживать сотрудников и формировать понятные карьерные лестницы. Однако ее успешное внедрение требует от компании тщательной подготовки, анализа, грамотной разработки и в целом готовности инвестировать ресурсы в развитие HR-процессов. Эффективность грейдинга проявляется тогда, когда он встроен в общую систему управления талантами, включающую обучение, развитие и планирование карьеры.

Только самые свежие и актуальные новости

Наш Telegram-канал

Читать еще:

Метод 360 градусов — эффективная оценка персонала

Всё переживём: какие стратегии подбора и развития персонала будут работать в 2025?

Оставьте контактные данные — наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время

Оцените сотрудников
с Proaction прямо сейчас