Оставьте заявку и получите доступ к Proaction.pro на 3 дня
Уже являетесь пользователем?
Команда Proaction

Методика оценки  360 градусов: этапы и рекомендации

Бесплатная консультация HR-эксперта
16 консультантов Proaction.pro
Расскажем, как решить задачи вашего бизнеса
Уже наладили HR-цикл 1000+ компаниям из разных сфер
Перейти к разделу:

Что такое метод оценки 360 градусов

Метод 360⁰, если кратко дать ему определение, — способ получить информацию о деловых качествах сотрудника ото всех, с кем он взаимодействует в процессе работы: руководителей, подчиненных, коллег, иногда даже клиентов — и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода — дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны, и скорректировать его возможные проблемы как коллеги и специалиста.

Это поможет ему лучше вписаться в коллектив и успешнее справляться со своими задачами. Вместо того чтобы уйти, как ему кажется, с неподходящего места работы, сотрудник станет лояльнее и даже сможет добиться карьерного роста.

Опрос по этой методике позволяет собрать массу полезной информации и обычно является мощным толчком к осознанию проблем и возможностей.

После такого толчка сотрудник осознанно начинает работать над своими слабыми сторонами, «провисающими» компетенциями. Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.

Как проводится оценка сотрудников методом 360⁰

Оценка персонала по методу 360 градусов включает в себя следующие основные этапы:
  • Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных для сотрудника с точки зрения поставленных целей и функционала, в том числе планируемого в будущем).

    Примеры компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.
  • Разрабатываем анкету. Каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
  • Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.
  • Выбираем оценивающих.
  • Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
  • Анализируем результаты. Особенно интересными могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
  • Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме: так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травмирующую ситуацию (в случае «плохих» результатов). Помогаем составить программу развития.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля "Оценка 360 градусов". Скрин из онлайн-системы
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля «Оценка 360 градусов». HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач. Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенци
Рассказали как правильно подготовить команду проекта
Чек-лист подготовки и проведения оценки 360°

Почему метод 360 градусов для оценки персонала завоевал популярность

Обычные методики оценки уровня компетенций персонала включают в себя тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения. Некоторые методики используют сразу несколько инструментов оценки (это называется ассессмент-центром).

Недостатки таких методик с точки зрения последующего развития сотрудника:
  • Сотрудник внутренне не принимает неприятный для него результат аттестации, не согласен с ним. А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой — нет стимула.
  • Во время аттестации часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции человека в предложенных деловых заданиях и упражнениях. Проблемы, возникающие в процессе повседневного рабочего взаимодействия, могут не проявиться.
И здесь на помощь приходит метод 360⁰:
  • Это оценка, которой доверяют. При оценке 360⁰ человек получает обратную связь сразу от многих коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружающих, высказанное с разных позиций относительно оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.
  • Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно наблюдают сотрудника в процессе работы, поэтому могут дать оценку его поведения на основе реальных деловых ситуаций.
Попробовать Proaction.pro
Бесплатный доступ на 3 дня
Пользуйтесь платформой уже сегодня

Важные принципы оценки 360⁰:

  • Персонал, участвующий в опросе, должен хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.

    Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем это распространенная ошибка: опрашивать всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.

    Подсказка

    Попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник HR-службы филиала).
  • Анонимность ответов персонала

    Главный принцип метода — полная анонимность ответов. Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы. Важно не просто обеспечить анонимность ответов, но и убедить сотрудников, что «раскрыть инкогнито» отвечающих будет невозможно.

    В противном случае:

    а) Ждите серьезных конфликтов в коллективе. К сожалению, бывают случаи, когда в компании по следам оценки пытаются провести «расследования» и «разборки», вычислить, «кто это так низко меня оценил?» Если HR-специалист знает, кто что ответил, он может стать первой жертвой конфликта, когда откажется раскрыть данные.

    Б) Часть ответов будет неискренними: «чтобы потом не мстили», «чтобы не портить отношения».
  • Конфиденциальность результатов оценки

    Отчет по оценке 360⁰ должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда — руководителю оцениваемого.

    Утечка данных оценки, обсуждение в коллективе приводит к серьезным конфликтам и проблемам в коммуникации; самый печальный итог — тот, кого оценили и чьи результаты вынесли на публику, уволится.

  • Понятность и однозначность формулировок

    Смысл каждого вопроса в анкете должен быть понятен любому участнику опроса по методике оценки 360⁰. Используйте самые простые и общеизвестные слова, пишите кратко и понятно. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, «ригидный», «проактивный», «харизматичный», «креативный».

    Возможно, вы под «харизматичный» понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих «харизма» будет подразумевать прежде всего внешнюю притягательность. Один человек считает, что «креативность» это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой — что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.

    Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.
  • Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов оценки

    В отличие от результатов тестов, результаты опроса по такой методике не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

    Пример:

    Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность при этом была выше в филиале с «худшим» руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с персоналом обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь «репрессий» и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

  • Цели и границы применимости метода 360⁰

    Цель оценки — помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные стороны и зоны роста , чтобы после усилить «провисающие» компетенции или более уверенно использовать свои сильные стороны.

    Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360⁰:

    а) Лучше спланировать обучение персонала. Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

    б) Повысить эффективность сотрудников за счет повышения их самооценки. Например, человек несправедливо считает, что у него нет задатков лидера, поэтому он не рискует проявлять инициативу. Если коллеги признают его лидерские качества, он может обрести уверенность в себе и начать браться за более ответственные задачи.

    в) Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.

    г) Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
  • Участники опроса должны понимать цели оценки

    Важно предварительно рассказать участникам о цели опроса: что оценка 360⁰ — это обратная связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. А значит, не нужно пытаться сделать человеку приятное и ставить ему только высокие оценки: если коллега не узнает о своих слабых компетенциях, он не начнет над ними работать, то есть мы помешаем его развитию.

    Также не нужно пытаться сводить счеты и занижать оценки, поскольку оценка 360⁰ напрямую повлияет только на программу развития сотрудника; по её итогам не произойдет изменения заработной платы или должности оцениваемого.

Оценка руководителей методом 360⁰

Примеры:
  • Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360⁰, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что в силу личной приязни переоценивал деловые качества работника и предоставлял ему несправедливые преференции в ущерб более компетентных коллег. В результате наличие любимчика демотивировало коллектив, и часть сотрудников собирается сменить работу. Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат улучшился, всех сотрудников удалось сохранить.
  • Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки к более высокой управленческой должности. Для составления плана индивидуального развития провели опрос персонала по методу 360 градусов. В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

    Мнение же подчиненных стало для резервиста полной неожиданностью: почти все выбрали варианты «Мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания», «Руководитель никогда не защищает меня перед руководством».

    HR-специалист обсудил результаты с резервистом. Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, зеленый свет для своих подчиненных. Но в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки. В итоге персонал видел в нем лишь придирчивого начальника, а результаты его усилий считались просто благоприятным стечением обстоятельств.

    Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Анкета (опросник) 360 градусов: особенности, тонкости, пример вопросов

Вопросы в методе оценки 360⁰ представляют собой утверждения об оцениваемом человеке. Отвечающий отмечает в анкете, насколько согласен с тем или иным утверждением. При этом ему предлагаются готовые градации степени согласия.

Вариант удобной градации оценки:

Полностью не согласен
Скорее не согласен
Скорее согласен
Совершенно согласен
Не имею информации

Последний пункт нужен, потому что оценивающий мог не сталкиваться с проявлением отдельной компетенции у объекта оценки. Пункт «не имею информации» единственный корректный ответ в таком случае.

Картинка ниже демонстрирует, как выглядит такая анкета:
Готовые вопросы из модуля "Оценка 360 градусов" для компетенции "Командная работа". Скрин из системы PROACTiON
Скрин системы онлайн оценки сотрудников PROACTiON.pro. Готовые вопросы из модуля "Оценка 360 градусов" для компетенции "Командная работа"
На скрине выше вы видите набор вопросов-утверждений для оценки компетенции «командная работа» методом 360⁰. (Командная работа — это способность совместно эффективно и целенаправленно работать с коллегами, решая общую задачу).

Продублируем вопросы текстом (напомним, это утверждения об оцениваемом сотруднике):

  • Запрашивает необходимую информацию и мнение коллег для решения совместных задач.
  • Находит общий язык с командой, оказывает необходимую поддержку.
  • При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами.
  • Не делится с другими сотрудниками необходимой информацией.
  • В случае необходимости помогает коллегам в выполнении поставленных перед ними задач.
Попробовать Proaction.pro
Бесплатный доступ на 3 дня
Пользуйтесь платформой уже сегодня

Вопросы-перевертыши: боремся с ответами на автомате

Все варианты ответов, приведенных выше, являются позитивными утверждениями. За исключением последнего. Он носит негативный характер. Такой прием используется, чтобы заставить респондента отвечать осознанно. Дело в том, что чаще всего люди невнимательны в ответах и склонны — уловив систему — отмечать согласие-несогласие на автомате, перестав вчитываться.
  • Действенный прием — использовать вопросы-перевертыши, то есть перемешивать позитивные и негативные утверждения, причем без видимой закономерности. Это заставит отвечающих вчитываться в вопрос и думать.

    Важно! Опрашиваемых нужно предупредить о разном знаке утверждений (обратите внимание: в некоторых случаях вы дадите коллеге наивысшую оценку, выбирая вариант «полностью не согласен», в других вопросах наивысшей оценкой будет вариант «совершенно согласен») и объяснить им цель. Это еще больше убедит их вчитываться в вопросы и отвечать правдиво.
  • Похожий прием — оставлять все утверждения позитивными, но менять порядок градаций.

    Как вариант, в первом утверждении градации могут быть:

    Полностью не согласен
    Скорее не согласен
    Скорее согласен
    Совершенно согласен

    А в следующем утверждении уже такими:

    Совершенно согласен
    Скорее согласен
    Скорее не согласен
    Полностью не согласен

    Перевертыши, то есть чередование позитивных и негативных утверждений (как в системе Proaction.pro), всё же предпочтительнее: это стимулирует именно вчитываться в вопрос, вникать в смысл. При смене порядка градаций особо ленивые отвечающие могут быстро находить взглядом своё «Скорее согласен» и снова не обращать внимания на вопрос.

    Но выбор приема — за вами.

Как обеспечить анонимность в методике 360 градусов

Опрос рекомендуется проводить только при абсолютной анонимности участников.

Если этого не сделать:
а) Вы получите неискренние ответы. Кто-то побоится испортить отношения, кто-то просто не готов высказывать свое мнение в лицо оцениваемому, кто-то будет опасаться сведения счетов.
б) Могут последовать «разборки» в коллективе, конфликты между оцениваемым и давшими ему плохие оценки. Спокойно принимать критику, без последствий для критикующего, может ничтожно малое количество людей.

Возможность сохранить анонимность также зависит от количества человек в каждой группе: руководителей; коллег, равных по статусу; подчиненных. Рекомендуется проводить оценку, когда в каждой группе не менее 3 человек.

Набрать более 3 коллег обычно легко, а вот с подчиненными и руководителями возникают проблемы. Что делать, если руководитель у оцениваемого только один? Или 1-2 подчиненных?
Руководитель может быть единственным в группе; по крайней мере, ему не нужно опасаться мести подчиненного. Подчиненных, если их один или двое, HR-эксперты почти всегда рекомендуют объединить с группой «Коллеги».
  • Система коробок (почтовых ящиков), в которые можно положить заполненные бумажные анкеты: отдельная коробка для руководителей оцениваемого, отдельная — для коллег на той же ступени иерархии, отдельная — для его подчиненных.

    Выбирая такой способ, хорошо выдать вместе с анкетой одинаковые ручки, чтобы нельзя было вычислить отвечающего по цвету и другим характеристикам пасты из ручки.

    Минусы:
    а) Этот способ сложен для организации, оставляет место для недоверия: «А вдруг кто-то увидит, как я кладу свои ответы в коробку и вычислит меня?.. А вдруг догадаются по почерку?..»
    б) Относительно трудоемко и долго, плохо подходит для работы с иногородними сотрудниками; например, персоналу разных филиалов неудобно оценивать друг друга таким образом — после заполнения нужно организовать пересылку заполненных форм.
    в) Ручная обработка результатов; потребует много времени HR-специалиста, отвечающего за опрос.
  • Разовые email-ящики на mail.ru, Яндекс.Почте или gmail.com.

    Этот способ придумала известный HR-эксперт Светлана Иванова (популярный лектор, HR-практик, автор бестселлеров для HR).

    Сотрудники должны зарегистрировать почтовый ящик с именем, по которому их нельзя вычислить. С адреса этого ящика они высылают заполненные электронные анкеты на email-адрес HR-специалиста, проводящего оценку.
    Похожий способ — заполнение опроса через гугл-форму (конечно, без сбора почтовых адресов заполняющих).

    Плюс метода: собирать заполненные анкеты гораздо удобнее, подходит для работы с удаленными сотрудниками и филиалами.

    Минус метода: результаты приходится обрабатывать вручную. Это требует значительного времени HR-специалиста, отвечающего за опрос.
  • Автоматизированная онлайн-оценка через специализированные сервисы:

    а) HR-специалист загружает вопросы в систему или выбирает готовые вопросы из системы, соответствующие цели оценки. Например, в нашей системе Proaction.pro есть готовые наборы вопросов, позволяющие оценить 13 компетенций — в зависимости от того, какие нужны именно для ваших задач.

    б) Ссылки на опрос приходят на электронную почту опрашиваемым. Система гарантирует полную анонимность ответов.
    в) Система автоматически формирует отчеты с разбивкой по группам. HR-специалисту остается проанализировать готовую информацию из отчетов.

    Плюсы метода:
    а) Гарантия анонимности, доверие со стороны опрашиваемых.
    б) Метод значительно экономит время HR-специалиста, подходит для работы с удаленными сотрудниками и филиалами. Это удается за счет быстроты сбора и обработки анкет и за счет наличия готовых вопросов: как минимум нет необходимости придумывать формулировки с нуля.

    Минусы метода:
    Пользование специализированными сервисами стоит денег. Однако цена окупается за счет качества работы и экономии времени HR-специалиста — без сервиса корректная организация оценки (как правило, оценивается не один человек, а несколько) легко может занять от 2 недель до месяца.

Ошибки, которых следует избегать при проведении оценки методом 360⁰

Отсутствие четких целей. Если заранее не определить, какие компетенции оцениваются, результаты могут оказаться неинформативными.
Оценка слишком узкого круга сотрудников. Чем больше людей участвуют в оценке, тем объективнее будут итоги.
Игнорирование результатов. Если после проведения опроса не следует никаких действий, персонал перестает воспринимать оценку всерьез.
Только самые свежие и актуальные новости от HR-экспертов
Наш Telegram-канал

Три распространенных метода анонимного проведения оценки 360⁰

Как устроена автоматизированная оценка 360⁰ внутри нашей онлайн-платформы Proaction.pro

  • Анонимный опрос с готовыми вопросами (есть возможность загрузить собственные вопросы).
  • Отчеты по оцениваемым формируются автоматически с разбивкой на группы «Подчиненные», «Коллеги», «Руководители», «Самооценка».
  • Помимо «Оценки 360⁰. Базовый набор» можно в формате конструктора собрать методику оценки из уже готовых инструментов по разным управленческим, личностным, коммуникативным компетенциям. Также можно дополнительно разработать утверждения для оценки компетенции, необходимой именно для сотрудников вашей компании, и включить их в набор.
  • Ссылки на опрос отправляются на электронные почты участников. При необходимости можно нажатием одной кнопки отправлять напоминания всем сотрудникам, не прошедшим опрос.
  • Поддержание баланса — гибкий график, уважение к личному времени и здоровый рабочий ритм помогают людям избежать выгорания и сохранить мотивацию.
  • Есть вопросы или требуется включить в оценку собственную уникальную методологию компании? Наши эксперты готовы полностью взять на себя весь процесс оценки: от составления вопросов и запуска тестирования до интерпретации результатов и обратной связи.
Больше подробностей об онлайн-оценке 360⁰ можно прочесть по этой ссылке.
Оставьте свои контактные данные и наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время
Оцените сотрудников
с Proaction прямо сейчас