Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Чек-лист: 5 ключевых шагов к созданию эффективной системы Performance Review
Полезный чек-лист и советы от HR-экспертов Proaction
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
Запишитесь на бесплатную консультацию
Заполните форму ниже — менеджер свяжется с вами и предложит удобное время
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь c политикой конфиденциальности и обработкой своих персональных данных
• Технологический предприниматель
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
• Выстраивает HR-процессы для стартапов и компаний
• 300+ встреч с HRD и собственниками
Алексей Литвинов
CEO и основатель Proaction
Карьера будущего: как меняются профессии
Рынок труда меняется не только за счет появления новых профессий. Быстрее всего меняется содержание уже существующих ролей: часть задач автоматизируется, появляются новые инструменты, а требования к знаниям и навыкам сотрудников пересматриваются.
В 2010 году водители такси смеялись над агрегаторами. «Кто поедет на машине незнакомца?» - спрашивали они.
В 2020 году те же водители работали на агрегаторы. Те, кто не перестроился, остались без работы.
В 2030 году профессии, о которых вы сегодня не слышали, будут кормить миллионы. А профессии, которые сейчас кажутся вечными, исчезнут.
Поэтому для компаний все важнее становится не попытка точно предсказать, какие профессии исчезнут через пять или десять лет, а понимание того, какие задачи и компетенции будут нужны бизнесу и насколько сотрудники готовы к этим изменениям.
В 2010 году водители такси смеялись над агрегаторами. «Кто поедет на машине незнакомца?» - спрашивали они.
В 2020 году те же водители работали на агрегаторы. Те, кто не перестроился, остались без работы.
В 2030 году профессии, о которых вы сегодня не слышали, будут кормить миллионы. А профессии, которые сейчас кажутся вечными, исчезнут.
Поэтому для компаний все важнее становится не попытка точно предсказать, какие профессии исчезнут через пять или десять лет, а понимание того, какие задачи и компетенции будут нужны бизнесу и насколько сотрудники готовы к этим изменениям.
“
Разберем, какие тенденции уже влияют на профессии, какие навыки становятся более значимыми и как компания может оценивать разрывы между текущими возможностями сотрудников и будущими требованиями к ролям.
Что происходит с рынком труда прямо сейчас
На содержание профессий одновременно влияют несколько процессов: автоматизация отдельных задач, развитие искусственного интеллекта, распространение цифровых инструментов и изменение требований бизнеса к сотрудникам.
-
Aвтоматизация рутины
В профессиях с большой долей повторяющихся операций часть задач постепенно автоматизируется. Например, цифровые системы могут брать на себя ввод и обработку типовых данных, а роль специалиста смещается в сторону контроля, анализа, работы с исключениями и принятия решений.
То же самое - с юристами (составление типовых договоров), логистами (построение маршрутов), операторами колл-центров (первые линии общения - это уже чат-боты).
Автоматизация может как сокращать потребность в отдельных операциях, так и менять структуру работы внутри профессии. Поэтому важным становится способность сотрудников осваивать новые инструменты и переходить к задачам, где требуется анализ, ответственность за решение, взаимодействие с людьми или работа с нестандартными ситуациями. -
Второй процесс: расширение рынка талантов
Удаленная и распределенная работа расширила географию найма для многих профессий. В некоторых случаях компания может искать специалиста не только в своем городе, а сотрудник — конкурировать за позиции на более широком рынке.
Это повышает значение не только профессиональных навыков, но и способности работать в распределенной команде, понимать бизнес-контекст, эффективно коммуницировать и быстро осваивать новые процессы и инструменты. -
Третий: появление профессий-гибридов
Раньше вы были «маркетологом». Теперь вы - «маркетолог, который понимает аналитику, пишет простые коды для парсинга и умеет настраивать рекламу в трех системах».
Раньше - «HR-менеджер». Теперь - «HR-менеджер, который работает с метриками, подбирает инструменты автоматизации и консультирует бизнес по оргструктуре».
Для многих ролей растет значение сочетания глубокой профессиональной экспертизы со смежными навыками. При этом узкие специалисты по-прежнему могут быть востребованы там, где бизнесу нужна глубокая экспертиза в конкретной области.
Какие рабочие задачи сильнее подвержены автоматизации
Гораздо точнее говорить не об исчезновении профессий, а об изменении набора задач внутри них.
В первую очередь технологии могут брать на себя операции, которые:
● регулярно повторяются по одному сценарию;
● выполняются по четко формализованным правилам;
● требуют обработки большого объема однотипных данных;
● не предполагают сложного контекстного решения;
● легко проверяются по заранее заданным критериям.
Поэтому автоматизация может затрагивать отдельные задачи операторов контактных центров, бухгалтеров, юристов, переводчиков, маркетологов, аналитиков, разработчиков и множества других специалистов.
Это не означает автоматического исчезновения профессии. Чаще меняется ее содержание: часть операций выполняют технологии, а требования к сотруднику смещаются в сторону более сложных задач
В первую очередь технологии могут брать на себя операции, которые:
● регулярно повторяются по одному сценарию;
● выполняются по четко формализованным правилам;
● требуют обработки большого объема однотипных данных;
● не предполагают сложного контекстного решения;
● легко проверяются по заранее заданным критериям.
Поэтому автоматизация может затрагивать отдельные задачи операторов контактных центров, бухгалтеров, юристов, переводчиков, маркетологов, аналитиков, разработчиков и множества других специалистов.
Это не означает автоматического исчезновения профессии. Чаще меняется ее содержание: часть операций выполняют технологии, а требования к сотруднику смещаются в сторону более сложных задач
Как меняются сами профессии
Наряду с новыми специальностями появляются новые роли и специализации внутри уже существующих функций. Например, развитие ИИ увеличивает потребность в специалистах, которые умеют:
● как человек реагирует на уточняющие или критические вопросы;
● внедрять ИИ-инструменты в бизнес-процессы;
● анализировать данные и контролировать качество автоматизированных решений;
● работать с информационной и кибербезопасностью;
● оценивать риски применения алгоритмов;
● сочетать отраслевую экспертизу с цифровыми инструментами.
Поэтому для HR важнее следить не только за названиями новых профессий, но и за тем, как меняется профиль требований внутри уже существующих ролей. Один и тот же маркетолог, HR-специалист или аналитик через несколько лет может выполнять другой набор задач и нуждаться в других компетенциях.
● как человек реагирует на уточняющие или критические вопросы;
● внедрять ИИ-инструменты в бизнес-процессы;
● анализировать данные и контролировать качество автоматизированных решений;
● работать с информационной и кибербезопасностью;
● оценивать риски применения алгоритмов;
● сочетать отраслевую экспертизу с цифровыми инструментами.
Поэтому для HR важнее следить не только за названиями новых профессий, но и за тем, как меняется профиль требований внутри уже существующих ролей. Один и тот же маркетолог, HR-специалист или аналитик через несколько лет может выполнять другой набор задач и нуждаться в других компетенциях.
Что происходит с карьерной лестницей
Помните классику: начал специалистом, стал руководителем отдела, потом директором? Вертикальный рост.
Вертикальная управленческая карьера остается одним из вариантов роста, но все больше компаний дополняют ее экспертными и проектными траекториями.
Почему? Потому что хороший специалист не обязательно становится хорошим руководителем. Я уже писал про это (про эффект Питера, помните?).
Вместо вертикальной лестницы приходит гибридная модель.
Карьерное развитие может происходить по разным направлениям:
● экспертный рост — углубление профессиональной экспертизы и переход на более высокий экспертный уровень;
● расширение профиля — освоение смежных знаний и навыков;
● проектное развитие — работа с более сложными и масштабными задачами;
● управленческий рост — увеличение ответственности за людей, процессы и результаты подразделения.
Эти варианты могут сочетаться. Поэтому карьерная система компании не обязательно должна сводиться к единственной лестнице «специалист → руководитель → директор».
Пример.
Дмитрий, 34 года. Работал техдиром в IT-компании. Устал от менеджмента. Уволился. Стал экспертом по безопасности данных. Сейчас работает на три компании как внешний консультант. Зарабатывает в два раза больше. Руководителей у него нет, подчиненных тоже. Только проекты.
Вертикальная управленческая карьера остается одним из вариантов роста, но все больше компаний дополняют ее экспертными и проектными траекториями.
Почему? Потому что хороший специалист не обязательно становится хорошим руководителем. Я уже писал про это (про эффект Питера, помните?).
Вместо вертикальной лестницы приходит гибридная модель.
Карьерное развитие может происходить по разным направлениям:
● экспертный рост — углубление профессиональной экспертизы и переход на более высокий экспертный уровень;
● расширение профиля — освоение смежных знаний и навыков;
● проектное развитие — работа с более сложными и масштабными задачами;
● управленческий рост — увеличение ответственности за людей, процессы и результаты подразделения.
Эти варианты могут сочетаться. Поэтому карьерная система компании не обязательно должна сводиться к единственной лестнице «специалист → руководитель → директор».
Пример.
Дмитрий, 34 года. Работал техдиром в IT-компании. Устал от менеджмента. Уволился. Стал экспертом по безопасности данных. Сейчас работает на три компании как внешний консультант. Зарабатывает в два раза больше. Руководителей у него нет, подчиненных тоже. Только проекты.
Какие навыки становятся более значимыми
-
Технические (hard):
Работа с ИИ-инструментами. Умение подобрать подходящий инструмент, корректно сформулировать задачу, проверить результат и использовать его с учетом контекста и возможных ошибок.
Работа с данными. Способность понимать показатели, находить закономерности, проверять выводы и использовать данные при принятии решений.
Кибербезопасность (базовый уровень). Не взламывать, а не наступать на грабли: сильные пароли, двухфакторка, фишинг. -
Человеческие (soft)
Критическое мышление. ИИ нагенерирует вам 10 вариантов. Какой выбрать? Почему? Что ИИ упустил?
Коммуникация и эмоциональная регуляция. Чем больше операций автоматизируется, тем значимее в ряде ролей становятся переговоры, обратная связь, управление взаимодействием и способность сохранять конструктивное поведение в сложных ситуациях.
Коммуникация и эмоциональная регуляция. Чем больше операций автоматизируется, тем значимее в ряде ролей становятся переговоры, обратная связь, управление взаимодействием и способность сохранять конструктивное поведение в сложных ситуациях.
Коммуникация и переговоры. Чем больше автоматизации, тем дороже живой контакт.
Оценивать готовность сотрудников к изменениям лучше не по общей шкале «готов / не готов к будущему», а относительно требований конкретной роли. Для одного сотрудника критичным может быть анализ данных, для другого — работа с ИИ-инструментами, для третьего — управление изменениями или коммуникация.
Что делать руководителю: три конкретных шага
Задача компании — понять, какие изменения действительно затронут конкретные роли, и заранее определить необходимые знания и компетенции.
-
Шаг 1. Определите будущие требования к ролям
Сначала зафиксируйте, какие задачи в конкретных функциях меняются и какие знания, навыки и компетенции понадобятся сотрудникам. Только после этого имеет смысл оценивать текущий уровень и искать разрывы.
Важно идти не от универсального списка «навыков будущего», а от стратегии бизнеса и содержания конкретных ролей.
В PROACTION есть тесты на обучаемость, адаптивность и EQ. Проходите сами - и дайте ключевым сотрудникам. Увидите разрыв между тем, что нужно через 2 года, и тем, что есть сейчас. -
Шаг 2. Сформируйте программу развития по выявленным разрывам
Upskilling — развитие навыков, которые позволяют сотруднику эффективнее выполнять текущую или усложняющуюся роль. Если содержание работы меняется существенно, компании может потребоваться reskilling— освоение навыков для перехода к другим задачам или роли.
Для каждого приоритетного навыка определите:
● что сотруднику необходимо освоить;
● каким способом он будет развивать навык;
● где сможет применить его в работе;
● какой результат покажет, что навык действительно освоен.
В программу могут входить обучение, рабочие проекты, наставничество, практика с новыми инструментами и другие развивающие действия. -
Шаг 3. Пересмотрите карьерные траектории
Если единственным способом карьерного и финансового роста остается переход в управление, сильные специалисты могут столкнуться с карьерным потолком. Поэтому компании стоит определить, нужны ли ей параллельные экспертные и управленческие траектории и какие требования действуют на каждом уровне.
Чек-лист: готова ли компания к изменению требований
“
☐ Определено, какие роли и рабочие задачи сильнее всего меняются.
☐ Понятно, какие навыки и компетенции потребуются сотрудникам в этих ролях.
☐ Зафиксированы требования к текущему и целевому уровню.
☐ Проведена оценка сотрудников по критичным требованиям.
☐ Видны основные разрывы между текущим и целевым уровнем.
☐ Определено, какие разрывы закрываются развитием, а где потребуется изменение роли или найм.
☐ Для приоритетных сотрудников сформированы конкретные планы развития.
☐ После периода развития предусмотрена повторная оценка результатов.
Такая диагностика полезнее универсального списка «навыков 2030»: компания получает конкретные данные о том, какие компетенции нужны ей и чего пока не хватает сотрудникам.
☐ Понятно, какие навыки и компетенции потребуются сотрудникам в этих ролях.
☐ Зафиксированы требования к текущему и целевому уровню.
☐ Проведена оценка сотрудников по критичным требованиям.
☐ Видны основные разрывы между текущим и целевым уровнем.
☐ Определено, какие разрывы закрываются развитием, а где потребуется изменение роли или найм.
☐ Для приоритетных сотрудников сформированы конкретные планы развития.
☐ После периода развития предусмотрена повторная оценка результатов.
Такая диагностика полезнее универсального списка «навыков 2030»: компания получает конкретные данные о том, какие компетенции нужны ей и чего пока не хватает сотрудникам.
Как Proaction помогает готовить сотрудников к новым требованиям
Proaction помогает перевести абстрактный разговор о «навыках будущего» в конкретный процесс оценки и развития сотрудников.
-
Профиль требований
Для роли или группы сотрудников можно определить знания, навыки и компетенции, которые необходимы сейчас или будут значимы после изменения задач. -
Оценка текущего уровня
С помощью профессиональных тестов, оценки компетенций и других методик можно получить данные о текущем уровне сотрудников и сопоставить их с выбранными требованиями. -
Анализ разрывов
Результаты оценки помогают увидеть сильные стороны и зоны, которые необходимо развивать для выполнения новых задач или перехода на следующий уровень. -
Индивидуальные планы развития
Выявленные зоны можно использовать при формировании ИПР: включать обучение, рабочую практику и другие развивающие действия. -
Повторная оценка
После периода развития можно провести оценку повторно и сопоставить результаты, чтобы увидеть динамику.
В результате работа с будущими требованиями превращается в понятный цикл: изменения бизнеса → требования к ролям → оценка сотрудников → разрывы → развитие → повторная оценка.
Резюме
Будущее профессий определяется не только появлением новых специальностей. Уже сейчас технологии меняют содержание существующих ролей: часть операций автоматизируется, появляются новые инструменты, а требования к сотрудникам пересматриваются.
Поэтому для HR важнее не пытаться предсказать точную дату исчезновения профессии, а регулярно отвечать на три вопроса: какие задачи меняются, какие компетенции потребуются и насколько текущие сотрудники им соответствуют.
Дальше компания может принимать решение: развивать сотрудника, менять содержание роли, строить новую карьерную траекторию или искать необходимую экспертизу на рынке.
Proaction помогает выстроить эту работу последовательно: требования роли → оценка → анализ разрывов → ИПР → повторная оценка.
Настраивайте профиль оценки, определяйте текущий уровень сотрудников, выявляйте зоны развития и используйте результаты для формирования ИПР.
Поэтому для HR важнее не пытаться предсказать точную дату исчезновения профессии, а регулярно отвечать на три вопроса: какие задачи меняются, какие компетенции потребуются и насколько текущие сотрудники им соответствуют.
Дальше компания может принимать решение: развивать сотрудника, менять содержание роли, строить новую карьерную траекторию или искать необходимую экспертизу на рынке.
Proaction помогает выстроить эту работу последовательно: требования роли → оценка → анализ разрывов → ИПР → повторная оценка.
Настраивайте профиль оценки, определяйте текущий уровень сотрудников, выявляйте зоны развития и используйте результаты для формирования ИПР.
На демо покажем, как построить такой процесс под требования и карьерные задачи вашей компании.