Эффект Даннинга - Крюгера в работе : как он влияет на самооценку сотрудников

Уверенность сотрудника в своих силах не всегда точно отражает его реальный уровень компетентности. Человек может переоценивать собственные знания, не замечать пробелов или, наоборот, оценивать себя осторожнее, чем это делают окружающие.

Один из известных эффектов, связанных с ошибками самооценки, — эффект Даннинга — Крюгера. Он показывает, почему собственная оценка компетентности не всегда может быть надежным источником данных о реальных знаниях и навыках.

Для HR и руководителей практический вывод прост: уверенная самопрезентация не заменяет оценку по понятным критериям.

В 1999 году психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер опубликовали исследование, в котором изучали связь между результатами выполнения заданий и тем, как участники оценивали собственные способности. В экспериментах использовались задания на юмор, логическое мышление и грамматику.

Исследователи обнаружили, что участники с более низкими результатами особенно сильно переоценивали собственный уровень относительно фактических результатов.

Самые слабые участники оценили себя выше среднего. Они были уверены, что круты. Хотя на деле - полный ноль.

Участники с высокими результатами, напротив, значительно точнее оценивали собственные способности, хотя в некоторых экспериментах недооценивали свое положение относительно других участников.

Эффект Даннинга — Крюгера описывает ошибку самооценки: люди с низким уровнем знаний или навыков в определенной области могут переоценивать свою компетентность.

Одно из объяснений состоит в том, что для качественного выполнения задачи и для оценки качества собственного результата частично требуются одни и те же знания. Если человеку не хватает компетентности, ему может быть сложнее заметить собственные ошибки и понять границы своих знаний.

При этом эффект не означает, что каждый новичок обязательно чрезмерно уверен в себе, а каждый эксперт сомневается. Он также не описывает обязательную последовательность стадий, через которые человек проходит по мере обучения.

Поэтому известную картинку с «пиком глупости», «долиной отчаяния» и последующим ростом уверенности не стоит использовать как научную модель эффекта Даннинга — Крюгера. Для HR важнее его практический смысл: самооценка сотрудника может расходиться с результатами объективной оценки, поэтому кадровые решения не следует строить только на уверенности человека в собственных способностях.

В рабочей среде расхождение между уверенностью и реальным уровнем компетентности может проявляться по-разному.

Сотрудник переоценивает готовность к задаче.
Человек может считать задачу простой, недооценивать риски или быть уверенным, что обладает необходимыми знаниями. Проверить это можно только через конкретные результаты, профессиональную оценку и наблюдаемое поведение.

Самооценка компетенций расходится с оценкой окружающих.
Например, руководитель высоко оценивает собственную способность давать обратную связь, а сотрудники систематически оценивают проявление этой компетенции значительно ниже. Такое расхождение — повод подробнее разобраться в причинах, а не автоматически ставить человеку психологический диагноз.

Уверенная самопрезентация влияет на кадровое решение.
На собеседовании или при обсуждении повышения более уверенный сотрудник может производить более сильное впечатление. Поэтому карьерные решения полезно дополнять оценкой компетенций, результатов и требований целевой роли.

В каждом из этих случаев важно разделять уверенность человека в своей компетентности и данные о том, как эта компетентность проявляется на практике.

Это ключевой вопрос. И ответ в нем - ключ к управлению людьми.

Одна из причин ошибки самооценки заключается в ограниченной способности человека распознавать собственные пробелы. Чтобы понять, что решение неверно или в нем не учтен важный фактор, тоже нужны определенные знания в этой области.

По мере развития компетентности человек обычно получает больше критериев, по которым может оценивать качество собственной работы: замечает больше рисков, видит альтернативные способы решения и лучше понимает ограничения своих знаний.

Но уровень уверенности зависит не только от компетентности. На него могут влиять опыт, личностные особенности, рабочая среда, обратная связь и конкретная ситуация. Поэтому делать вывод о профессиональном уровне только по уверенности или неуверенности человека нельзя.

Пример. Человек никогда не изучал финансовые модели. Ему кажется, что составить прогноз легко: «Берем прошлый год, добавляем 10% - профит». Он не знает про сезонность, инфляцию, валютные риски, разовые факторы. Поэтому уверен в своей простоте.

Компетентный человек знает много. Поэтому знает и то, чего он НЕ знает. Он видит подводные камни. Понимает сложность. Поэтому сомневается: «А вдруг я упустил фактор? А вдруг данные неточны?»

Для найма это означает, что уверенность кандидата не стоит использовать как показатель компетентности. Профессиональные знания, навыки и необходимые для роли компетенции лучше проверять отдельными методами: тестированием, структурированным интервью, кейсами и другими инструментами оценки.

Proaction не определяет, «на какой стадии эффекта Даннинга — Крюгера» находится сотрудник. Но инструменты платформы позволяют получить данные, которые помогают не полагаться только на субъективную самооценку.

Эффект Даннинга — Крюгера напоминает о важном ограничении самооценки: человек не всегда способен точно определить уровень собственной компетентности.

Но это не означает, что всех сотрудников можно разделить на «уверенных новичков» и «сомневающихся экспертов» или расположить на четырех стадиях популярной кривой. Для HR важнее практический вывод: уверенность и компетентность необходимо оценивать отдельно.

Поэтому кадровые решения лучше строить на нескольких источниках данных: результатах работы, профессиональном тестировании, оценке компетенций, обратной связи руководителя и, когда это соответствует задаче, 360°.

В Proaction можно сопоставлять самооценку сотрудника с оценками других групп, определять зоны развития и использовать результаты для формирования ИПР.