Как Нефтьмагистраль оценивает эффективность руководителей и развивает результаты сети АЗС

Нефтьмагистраль — крупная распределённая экосистема, объединяющая автозаправочные комплексы, рестораны, магазины, аптеки, собственные производства, логистические и сервисные направления.

Основу бизнеса составляет сеть из 100+ автозаправочных комплексов. Всего в компании работают более 8500 сотрудников. Каждый объект сочетает несколько источников результата: реализацию топлива, нетопливные продажи, сервис и качество обслуживания.

Поэтому роль руководителя АЗС выходит за рамки контроля операционных процессов. Управляющий должен обеспечивать выполнение бизнес-показателей, развивать команду и поддерживать стандарты работы объекта. На следующем уровне территориальный руководитель отвечает уже за группу станций, а операционный директор — за результат всей сети.

В Нефтьмагистраль развитие руководителей изначально рассматривали как часть операционного управления, а не как отдельную HR-активность.

Для крупной сети АЗС результат зависит не только от объёма продаж топлива, но и от качества сервиса, дополнительных продаж и эффективности управления на каждом объекте.

Нефтьмагистраль последовательно развивала нетопливное направление и искала способ обеспечить устойчивый рост во всей сети — не только на отдельных сильных АЗС, а на уровне всей управленческой системы.

По мере роста бизнеса стало важно видеть, как на результат влияют управляющие АЗС, региональные управляющие и и операционный менеджмент, а также какие управленческие практики можно масштабировать между объектами.

Так бизнес-задача по развитию нетопливных продаж переросла в управленческую: связать эффективность руководителей с результатами отдельных АЗС, территорий и всей сети — и сделать эту связь измеримой.

Нефтьмагистраль нужно было превратить развитие руководителей АЗС в управляемую систему, напрямую связанную с результатами бизнеса.

Компания хотела видеть не только выполнение показателей, но и то, как именно руководитель влияет на результат своего объекта, территории и команды. Для этого требовалось:

Отдельной задачей было сделать систему устойчивой: чтобы она помогала управлять результатом регулярно и сохраняла свою ценность при росте сети.

Нефтьмагистраль начала с разработки собственной модели «Сила лидера» именно для направления АЗС. Проект стал флагманским: сначала компания выстроила логику оценки на уровне управляющих АЗС, региональных управляющих и операционного директора, а затем связала её с регулярными управленческими решениями.

В основе модели — два измерения:

На пересечении этих показателей формируется матрица 9-бокс. Она помогает видеть не только итоговый результат, но и его управленческую основу: за счёт чего он достигнут, насколько устойчив и какие действия нужны дальше.

Система была выстроена по уровням:

От идеи до первых решений прошло около шести месяцев. Первые три месяца заняли моделирование, проверка расчётов и калибровка показателей. Следующие три — обучение руководителей, встраивание модели в бизнес-процессы и пиар самой системы.

Следующим этапом стало перенесение уже проверенной модели на платформу Proaction. Это позволило объединить бизнес-метрики, лидерские индексы, динамику, матрицу 9-бокс и индивидуальные планы развития в одном цифровом контуре, сохранив при этом поэтапный переход без остановки действующих процессов.

«Сила лидера» дала Нефтьмагистраль возможность управлять результатами сети АЗС через понятную связь между бизнес-показателями, качеством лидерства и эффективностью команд.

Главный эффект проявился в развитии нетопливного направления. После внедрения модели компания достигла первого миллиарда рублей нетопливных продаж, а затем продолжила рост. Товарооборот по нетопливным товарам увеличился с 650 млн рублей до почти 2 млрд рублей в месяц. В Москве и Московской области дополнительный доход с каждого проданного литра топлива достиг 15 рублей.

При этом бизнес получил не только рост отдельных показателей, но и более устойчивую управленческую систему. Компания начала видеть результат на каждом уровне: по отдельной АЗС, территории и сети в целом. Это помогло точнее понимать, какие руководители и команды создают сильную динамику, где требуется поддержка и какие практики стоит масштабировать.

По данным Нефтьмагистраль:

Отдельным результатом стало изменение подхода к работе с руководителями. Сильные управляющие стали менторами и внутренними экспертами, а руководители, которым требовалось усилить результат, получали не формальную оценку, а конкретную траекторию развития и сопровождение.

К моменту перехода к Proaction «Сила лидера» уже была зрелой управленческой моделью. Нефтьмагистраль несколько лет развивала её внутри компании: настраивала показатели, проверяла связь между лидерством и результатами бизнеса, формировала матрицу эффективности и встраивала систему в работу с мотивацией, развитием и кадровым резервом.

Следующей задачей стало не заново придумать методологию, а перевести её в единый цифровой контур. Руководителям требовалось видеть в одном пространстве бизнес-результаты, индекс лидерства, динамику, положение в матрице 9-бокс и индивидуальный план развития.

Ранее данные были распределены между бумажными материалами, таблицами и BI-инструментами. Такая инфраструктура позволяла поддерживать аналитику, но требовала дополнительных технических ресурсов и не всегда была удобна для регулярной работы руководителей вне корпоративного контура.

Proaction помог сохранить логику «Силы лидера» и сделать её практичнее для ежедневного управления. На платформе можно:

Для Нефтьмагистраль было особенно важно, что цифровизация проходит поэтапно. Компания не останавливает действующие процессы и не отказывается одномоментно от существующей BI-инфраструктуры. Руководители тестируют платформу, оценивают её в реальной работе и передают обратную связь, а цифровой контур последовательно расширяется.

Proaction стал следующим этапом развития уже доказавшей свою эффективность модели — этапом, который делает её доступнее для руководителей, удобнее для регулярного использования и готовой к масштабированию.

Нефтьмагистраль далее планирует расширять использование цифрового контура Proaction, чтобы руководители разных уровней могли регулярно работать с результатами, динамикой и развивающими действиями в едином интерфейсе. По мере накопления обратной связи платформа будет дорабатываться под реальные сценарии сети АЗС и постепенно включаться в более широкий круг управленческих процессов.
Так проверенная модель сможет последовательно перейти в единое рабочее пространство для всей сети.

Читать еще: