«Ну вы и токсики»:
как распознать и преодолеть токсичность в команде

Ещё недавно термин «токсичность» приходилось объяснять друзьям и знакомым. А уже сегодня опросы показывают, что 75% россиян сталкиваются с проявлением токсичности на работе. И для 71% респондентов такая атмосфера в команде может послужить причиной для увольнения.

В этом материале вместе с ex.HRD Pravo.Tech и Rocket10, тренер в ZVUK, психотерапевт в гештальт подходе Еленой Лансу разбираемся, что такое токсичность, как определить неприемлемое поведение и стоит ли нанимать «токсиков».

Токсичность — это свойство, которое во время общения «отравляет», приносит дискомфорт и заставляет переживать «эмоциональную интоксикацию». Получается, что она рождается только при взаимодействии людей, а значит нельзя сказать: «Это токсичный человек, а это — нет». Дело всегда в двух участниках коммуникации.

На любые слова и действия мы как-то реагируем. Важно следить за своими реакциями — это поможет лучше осознавать свои границы и их предел.

Нет определённого теста на токсичность команды, поскольку восприятие термина весьма субъективно. Для одних саркастические замечания могут быть обидными, а для других — единственной понятной формой взаимодействия.

Чтобы проверить атмосферу в коллективе, можно провести пульс-опрос. Достаточно спросить, всем ли подходит сложившийся формат общения. Если ответ положительный, а команда при этом эффективна, не стоит запрещать сотрудникам чёрные шутки.

Стиль общения

Представим планёрку в молодой компании. Дизайнер подкалывает программиста за баги в прошлом спринте, а аналитик шутит об излишней креативности маркетолога. Однако это необязательно означает, что команда токсична. Если шутки и сарказм являются нормой для всех участников, значит, являются комфортным для сотрудника.

Главный маркер —вовлеченность, эффективность и результативность команды. Если всем участникам подходит такой формат, не нужно ничего насильно менять.


Эффективный vs токсичный

Токсичность для всех разная. Например, часто «токсиками» называют требовательных и результативных людей. Причина в том, что достигаторы, как правило, бывают жёсткими, а остальных это ранит.

Традиционно к токсичному поведению относят агрессию, обесценивание и итальянские забастовки. Однако в этот список входят и вечные страдания. «Он мне не так ответил», «Она так плохо со мной поступила» — постоянно раненые люди вызывают у окружающих чувство вины, и это тоже токсичность.

Сразу оговоримся, «тест на токсика» всегда субъективен. Так, во время собеседования эйчар будет подразумевать под токсичностью, что сам считаем таковым. Однако есть стандартные красные флажки, на которые стоит обращать внимание.

Человек с такими качествами вряд ли подойдёт команде вне зависимости от её особенностей. К таким флажкам относятся:

• обесценивание командных и личных результатов;
• только негативные отзывы;
• нежелание слушать в процессе собеседования.

Ещё есть оранжевая зона — своего рода «вкусовщина». К ней относятся личные предпочтения рекрутера. Чаще всего их можно игнорировать.

И зелёная зона — минусы, на которые можно запросто закрыть глаза. Обычно это особенности характера, которые не должны повлиять на работу и общение.

Перед наймом эйчар должен оценить риски и определить, какие характеристики являются токсичными для него лично и для команды в целом. Чтобы не нанять токсика, нужно заранее понять, каким кандидат не должен быть.

Важно помнить, что соискатель — лишь единица, которую интегрируют в систему. А система всегда больше одного человека. Если встроить неподходящий элемент, система может стать нестабильной или вообще разрушиться.

Пример «токсика», которого можно нанять

Компания наняла разработчика Матвея, который практически не взаимодействует с командой и выполняет задачи самостоятельно. Матвей закрытый и грубый, но быстро и качественно справляется с задачами. Степень его результативности перевешивает степень токсичности, а особенности характера не влияют на команду. В этом случае токсичность не страшна.

Пример «токсика», который не подойдёт

В той же компании долго искали маркетолога. В команде маркетинга сложились дружеские и тёплые отношения, а общение стало обязательной частью рабочего процесса.

Один из кандидатов не разделял сложившихся ценностей, зато зарекомендовал себя эффективным специалистом с громкими кейсами. Его наняли, а команда начала разваливаться. Своим «успешным успехом» новый сотрудник буквально сломал коллектив.

Дело в том, что индивидуальный результат всегда влияет на командный. А бизнесу система всегда важнее единицы.

Люди становятся токсичными не просто так. Чаще всего такую реакцию вызывают изменения в рабочем взаимодействии или в личной жизни. Важно определить, что именно произошло. Есть несколько классических причин.

1. Выгорание: человек так близок к истощению, что работа вызывает агрессию.
2. Несоблюдение компанией своих обязательств: работодатель что-то пообещал и не выполнил.
3. Сложности в общении с командой: появился новый сотрудник, и взаимодействие со «старичками» изменилось.
4. Личные проблемы: родился ребенок, и человек постоянно хочет спать.

Внезапная токсичность сотрудника — это звоночек для руководителя. Важно как можно быстрее определить причины и в зависимости от них подбирать инструментарий. Самое главное — не закрывать глаза на негативные изменения и не нормализовать такое поведение.

Как помочь сотруднику изменить свое поведение?

Действенный инструмент — система качественных one-to-one, желательно раз в две недели. При этом индивидуальные встречи не должны становиться формальными. Лучше разнообразить их: чередовать стандартные встречи с обучающими и корректирующими.

В работе с недовольством нужно создавать инструменты, которые позволят снижать уровень напряжения. Например, проводить раз в спринт встречи-ретроспективы, на которых люди смогут открыто высказаться.

Ещё один инструмент — конфликтные ящики. Это физические или виртуальные «коробки», в которых сотрудник может написать о своём недовольстве. Если там системно появляются одни и те же проблемы, на них стоит обратить внимание. Если нет, команда просто будет в курсе проблемы.

Однако эти инструменты будут работать только в том случае, если в команде выстроены доверительные отношения. Иначе о проблемах продолжат говорить исключительно в курилках и личных переписках.

За атмосферу в команде отвечает руководитель. В его зоне ответственности создавать доверительную среду. Важно с самого начала создавать инструменты, которые позволят считывать, в каком состоянии команда и её отдельные участники. При этом ключевым критерием оценки всегда будет эффективность.

Также следует понимать понимать, что если человек внезапно начал обесценивать работу и сеять негатив, это не пройдет само по себе. С этим нужно работать.