Брать на работу зумера: ошибка или рост компании

Сценарий знаком многим HR: молодого специалиста берут в команду, через несколько месяцев падает вовлечённость, а к концу года он уже присматривается к другим предложениям. Руководитель списывает это на «нестабильность поколения Z». Команда остаётся с незакрытыми задачами, а подбор начинается заново — часто в спешке, потому что уход был резким и неожиданным.

Но каждый такой уход — это не «про характер» и не «про моду». За ним стоят вполне конкретные ресурсы — время и деньги. Если зарплата специалиста 120 000 рублей, а период адаптации 3 месяца, компания инвестирует минимум 360 000 рублей фонда оплаты труда без полной отдачи. Добавьте время руководителя на постановку задач и проверку, нагрузку на коллег, повторный подбор, снижение темпа проектов — и стоимость одного неудачного найма легко уходит в 500–700 тысяч рублей.


Если в подразделении 10–15 молодых сотрудников, и хотя бы 3 из них уходят в первый год, речь уже идёт о миллионах рублей прямых и косвенных потерь. И это без учёта репутационных рисков внутри команды: когда новые сотрудники видят постоянную текучесть, доверие к компании снижается.

В масштабе это превращается не в разовый промах подбора, а в повторяющийся сценарий: компания год за годом вкладывается в обучение без возврата. Поэтому вопрос «брать или не брать зумера» вторичен. Главный вопрос — умеет ли компания управлять результатом и развитием в условиях, где сотрудники быстрее принимают решение «остаться или уйти».

Если сотрудники регулярно уходят в первые 6–12 месяцев, вряд ли это можно объяснить только поколенческими особенностями. Чаще это сигнал управленческого разрыва. Система не выдерживает темпа изменений рынка — и сотрудники голосуют за это уходом.

Под поколением Z мы имеем в виду людей, родившихся примерно с середины 1990-х до начала 2010-х годов. В 2026 году это специалисты в возрасте ориентировочно от 18 до 30 лет. Речь идёт не о «молодёжи в целом», а о конкретной возрастной группе, сформировавшейся в условиях цифровой среды, нестабильной экономики и постоянных изменений.

Руководители часто формулируют проблему так: «Отношение зумеров к жизни и работе другое. Они не хотят работать по старым правилам». Если убрать эмоции, стоит уточнить — какие именно важные правила устарели. Обычно речь о том, что в компаниях до сих пор задачи формулируются устно, критерии успеха не зафиксированы, испытательный срок проходит без чётких KPI, развитие обсуждается «на словах», обратная связь редкая, а бонусы зависят от впечатления.

В условиях размытых правил любой сотрудник чувствует неопределённость. Разница лишь в том, что зумер реагирует на неё быстрее — не «терпит до последнего», а снижает вовлечённость и начинает искать альтернативы. Представители компании часто называют зумеров «сложными», но текучесть — скорее индикатор управленческой зрелости, чем характеристика поколения. В исследованиях российского HR-рынка «Русская школа управления» рассказывает, что 41% работодателей называют поколение Z самым сложным в управлении, а лишь 2% — самым простым. Однако на практике подобная оценка нередко отражает разрыв ожиданий: рынок меняется быстрее, чем управленческие привычки.

Поколение Z формировалось в среде постоянных изменений: профессии трансформируются, карьерные траектории становятся нелинейными, а «стабильность по умолчанию» перестала быть обещанием. Поэтому зумеры любят относиться к работе прагматично: что будет считаться успехом, какие навыки и задачи появятся, как изменится доход и ответственность в горизонте 6–12 месяцев.

Если развитие не структурировано и правила «плавают», решение менять компанию принимается быстрее. Это скорее проявление рациональности в условиях неопределённости, чем отсутствие ответственности. Здесь у работодателя есть выбор: воспринимать специфику поколения как проблему или выстроить систему — зафиксировать KPI, описать модель компетенций, связать результат и вознаграждение. Когда процессы действительно понятны, возраст перестаёт играть решающую роль. Если же управленческая модель остаётся рыхлой, несостыковки становятся заметны раньше, и реакция следует быстрее.

На собеседовании зумер почти всегда хочет понять три вещи: что будет считаться успехом, как это измерят и что изменится через 6–12 месяцев. Как правило, именно эти вопросы оказываются для него ключевыми. Если ответы расплывчатые, кандидат может выйти, но внутреннее сомнение остаётся. Любой разрыв ожиданий ускоряет уход.

Частая ошибка работодателя — принять решение «по ощущению»: интервью прошло хорошо, человек понравился, «вроде адекватный» — нужно взять. При этом профиль компетенций роли не описан, ожидания по результату не зафиксированы, критерии прохождения испытательного срока не проговорены. Через несколько месяцев возникает конфликт: темп не совпадает, задачи отличаются от обещанных, руководитель недоволен результатом. И снова звучит вывод: «Зумеры часто меняют работу». Хотя изначально не была формализована модель успеха.

В такой модели компания год за годом инвестирует в обучение без возврата: новый работник входит в процессы, команда адаптируется к нему, через несколько месяцев цикл начинается заново. Фактически речь идёт о повторяющейся системной ошибке, а не просто о текучести.

Чтобы решение о найме не строилось на впечатлении, профиль роли фиксируется заранее: какие компетенции критичны, какой уровень достаточен, какие поведенческие индикаторы ожидаются, какие результаты должны появиться к 30/60/90 дню. Тогда на входе становится понятно, что проверяем и чем управляем.

В Proaction.pro кандидат проходит индивидуальную оценку, а его результаты сопоставляются с профилем роли. Руководитель видит не «общее впечатление», а конкретные расхождения по компетенциям — ещё до подписания оффера. Это позволяет заранее обсудить формат адаптации: где потребуется наставник, какие задачи разумно дать на старте и какие ожидания стоит зафиксировать особенно чётко, чтобы избежать разрыва через 2–3 месяца.

Предыдущие поколения чаще адаптировались к условиям работодателя и строили карьеру внутри существующей системы. Личное отношение и лояльность к компании формировалась через длительный стаж и постепенное продвижение.

Зумеры привыкли относиться к работе как контракту с понятными условиями. Если критерии успеха вдруг начинают меняться без объяснения или оценка строится на субъективных впечатлениях, доверие падает быстрее. Это отражает другой подход к риску: ожидание прозрачности здесь выше, чем готовность долго мириться с неопределённостью.

Если подбор включает объективную диагностику компетенций, фиксацию KPI на испытательный срок и прозрачные критерии развития, вероятность ранней замены сотрудника существенно снижается. В этом случае решение о найме становится более управляемым и менее зависимым от интуитивных факторов.

В первые месяцы работы зумер обычно не демонстрирует занятость ради процесса: для него важен результат и справедливые правила игры. Поэтому базовые ожидания выглядят достаточно конкретно: зафиксированные задачи и критерии результата, регулярная обратная связь, понятная логика переработок (если они нужны) и развитие, которое действительно происходит.

Если KPI не определены, а успех измеряется впечатлением руководителя, возникает ощущение несправедливости. И это не вопрос «поколения» — в такой среде вовлечённость снижается у всех. Разница скорее в скорости реакции: молодые сотрудники быстрее сигнализируют о дискомфорте.

Есть простой маркер: понимает ли новый сотрудник уже в первый месяц, что именно считается успешным результатом в его роли? Если нет, риск текучести растёт. Особенно в первые 90 дней: если задачи постоянно корректируются без объяснения, приоритеты меняются, а обратная связь отсутствует, напряжение постепенно накапливается.

Доход важен, но это базовое условие, а не инструмент удержания. Устойчивую мотивацию обычно поддерживают три вещи: справедливая связь результата и вознаграждения, регулярная обратная связь и признание, а также прозрачный план развития.

Если рост описывается общими словами («покажешь результат — вырастешь»), это воспринимается как неопределённость. Тогда работа становится «пересадкой»: переждать, добавить строку в резюме и двигаться дальше.

ИПР становится инструментом удержания только тогда, когда опирается на объективную оценку компетенций. Формальный план «прочитать книгу» или «пройти курс» не создаёт ощущения движения. Чтобы развитие не превращалось в формальность, важно понимать не только «что сделано», но и «как сотрудник делает результат»: как взаимодействует с командой и руководителем, как держит фокус, как реагирует на изменения.

Поведенческие разрывы и управленческие риски редко проявляются «в отчёте по KPI». Они становятся заметны через обратную связь команды: где сотрудник теряет контакт, где не выдерживает стандарты, где остается один, где не слышит ожидания или не хочет изменять привычки.

360° оценка помогает увидеть эти разрывы до того, как они начинают влиять на результат и отношения в команде. В этом смысле инструмент работает как ранняя диагностика управляемости.

Как формируется ИПР на основе данных

В Proaction.pro индивидуальный план развития строится на основе результатов оценки 360°. Результаты оценки подсвечивают, какие компетенции ниже целевого уровня, какие проявления требуют внимания и какие шаги развития запланированы — со сроками и контрольными точками.

Сотрудник видит конкретную траекторию: что усилить, чтобы перейти на следующий уровень или расширить ответственность. Когда развитие строится на данных (оценка + 360°), специалист понимает, какие навыки развивать, какие проекты брать и какие KPI закрыть, чтобы двигаться дальше.

На практике в компаниях с высокой текучестью среди молодых сотрудников причиной ухода часто оказывается не зарплата, а отсутствие структурированного развития и понятных критериев роста. После внедрения прозрачного Performance Review и формализованного ИПР показатель текучести, как правило, снижается в течение года. Меняется не поколение — происходит замена управленческой модели.

Важно, что снижение происходит не за счёт ужесточения контроля или «фильтрации на входе», а благодаря прозрачности правил. Когда цели связаны с бонусами, а развитие опирается на конкретные данные, сотрудник понимает логику роста. Это снижает количество эмоциональных увольнений и переводит обсуждение в профессиональную плоскость.

Увольнения почти никогда не происходят внезапно: сначала падает вовлечённость и инициатива, затем сотрудник начинает делать минимум и «отключаться» от ответственности. Если компания реагирует только на заявление об уходе, система работает запоздало.
Если эти сигналы фиксируются в системе, руководитель может вмешаться до заявления об уходе: перераспределить нагрузку, скорректировать ожидания, пересобрать ИПР. Без данных такие решения принимаются интуитивно — и часто запаздывают.

Если собирать обратную связь системно (review/360/пульс-опросы), напряжение становится управляемым — его видно раньше, чем сотрудник примет решение уйти.

Как выявлять снижение мотивации до увольнения

В Proaction.pro напряжение видно по данным: 360° и пульс-опросы показывают динамику раньше, чем это становится «чувством» руководителя.

Пульс-опросы фиксируют динамику: снижение удовлетворённости, рост перегрузки, изменение отношения к задачам и руководству.

Выгорание не связано с возрастом напрямую. Обычно оно начинается там, где ожидания не проговорены, правила меняются по ходу, а обратная связь запаздывает.

Первые три месяца — период, когда сотрудник решает, «его» это место или нет. Если нет KPI на испытательный срок, критериев успеха, регулярных встреч по прогрессу и понятного плана развития, неопределённость накапливается и ускоряет уход.

Поэтому адаптация должна быть структурной: цели, критерии, ранняя обратная связь и план развития на 90 дней. Тогда сотрудник видит связь между усилием и результатом, а руководитель — более управляемую динамику.

Если посмотреть на рынок шире, компании можно условно разделить на три уровня зрелости.

Интуитивное управление: KPI не зафиксированы, развитие обсуждается эпизодически, оценка зависит от впечатления. Текучесть объясняют «особенностями поколения».

Частичная формализация: KPI появились, оценка проводится, но элементы разрознены и не складываются в единый цикл.

Системная модель: подбор, адаптация, оценка, развитие и вовлечённость объединены. В такой конфигурации возраст перестаёт быть фактором риска — решающей становится предсказуемость правил.

В Proaction.pro весь цикл управления сотрудником объединён в одном решении: индивидуальная оценка при найме; фиксация KPI на входе; 360° по компетенциям; формирование ИПР, мониторинг динамики KPI в Performance Review.

Результаты оценки влияют на план развития, выполнение целей — на управленческие решения, динамика вовлечённости — на корректировку нагрузки и приоритетов. Руководитель видит целостную картину: где сотрудник усиливается, где появляются разрывы и в какой момент стоит вмешаться. В такой модели текучесть перестаёт быть неожиданностью и становится более прогнозируемым показателем.

Если текучесть в первый год остаётся высокой, начинать стоит не с масштабной перестройки, а с первых 90 дней работы сотрудника.

0–30 дней: зафиксируйте 3–5 KPI на испытательный срок, опишите профиль компетенций роли, проведите первую встречу обратной связи через 2–3 недели. Цель этапа — убрать неопределённость.

30–60 дней: сверка результата с ожиданиями, фиксация разрывов, конкретные шаги развития. Цель — заменить субъективность на измеримость.

60–90 дней: ИПР с навыками и сроками, связь KPI с вознаграждением или расширением ответственности, повторная оценка прогресса. Цель — показать управляемую траекторию роста.

Как зафиксировать 90-дневный план в системе

Чтобы план не остался просто абстракцией, его важно зафиксировать в рабочем инструменте. В Proaction.pro цели на испытательный срок задаются в модуле Performance Review: KPI фиксируются с весом и сроками, точки review ставятся заранее, прогресс отражается в динамике, итог периода рассчитывается автоматически. Это снижает размытость ожиданий и уменьшает риск конфликта по итогам испытательного срока.

Зумеры быстрее меняют работу, если не видят структуры, понятных критериев и перспективы роста. Это не лень, а рациональный выбор в условиях изменяющегося рынка.

Там, где процессы остаются интуитивными, текучесть будет повторяться независимо от возраста сотрудников. Там, где выстроена измеримая система оценки, развития и обратной связи, различия поколений перестают быть фактором риска.

Если текучесть в первый год выше нормы, конфликты повторяются, а развитие обсуждается без измеримых критериев, менять людей бессмысленно. Имеет смысл пересобрать управленческую модель: как фиксируются ожидания, как оценивается результат, как формируется развитие и как выявляется снижение вовлечённости.

Оставьте заявку, и вместе мы разберём текущую систему вашей компании: покажем, где возникает разрыв и как его можно закрыть с помощью платформы управления жизненным циклом сотрудника Proaction.pro.