Оценка 360 градусов

1. Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.
Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время 360 всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.
Подсказка:
попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала).

2. Анонимность ответов.
Главный принцип метода оценки 360 градусов - полная анонимность ответов.
Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы.
Важно не просто обеспечить анонимность ответов, но и убедить сотрудников, что "раскрыть инкогнито отвечающих" будет невозможно.
В противном случае:
а. Ждите серьезных конфликтов в коллективе. В России особенно часто явление, когда по следам оценки 360 пытаются провести "расследования" и "разборки", вычислить "кто это так низко меня оценил??". Если hr-специалист знает, "кто что ответил", он может стать первой жертвой конфликта, когда откажется раскрыть данные.
б. Часть ответов будет неискренними, "чтобы потом не мстили", "чтобы не портить отношения".

3. Конфиденциальность результатов оценки.
Отчет по оценке 360 должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда - руководителю оцениваемого.
Утечка данных оценки 360, обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог - тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится.

4. Понятность и однозначность формулировок.
Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса 360.
Используйте самые простые и общеизвестные слова. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, "ригидный", "проактивный", "харизматичный", "креативный".
Возможно, вы под формулировкой "харизматичный" понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих "харизма" будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что "креативность" - это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой - что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.
Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.

5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с "худшим" руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь "репрессий" и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".

HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

7. Участники опроса должны понимать цели оценки.
Важно объяснить участникам опроса, что оценка 360 - это обратная связь коллеге о его сильных и слабых местах.

А значит, не нужно пытаться сделать приятное и ставить только высокие оценки: если коллега не узнает о своих "слабых" компетенциях, он не начнет над ними работать, то есть мы помешаем его развитию.

Также не нужно пытаться "сводить счеты" и занижать оценки, поскольку оценка 360 напрямую повлияет только на программу развития сотрудника; по её итогам не планируется изменения заработной платы или должности оцениваемого.