Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период

Оценка 360 градусов

Суть метода, причины популярности,
тонкости, ограничения,
примеры вопросов из опросника
Что такое "метод оценки 360 градусов"
Метод 360 градусов - способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
- руководителей,
- подчиненных,
- коллег,
- иногда даже клиентов,
- и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Важная цель метода - дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно "вырасти" и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.

"Опрос 360" собирает массу полезной информации и обычно является мощным "толчком к осознанию проблем и возможностей".
После такого "толчка" сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, "провисающими компетенциями". Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
Алгоритм проведения "оценки 360 градусов"
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.

2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.

3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.

4. Выбираем оценивающих.

5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.

6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.

7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, - так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае "плохих" результатов). Помогаем составить программу развития.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля "Оценка 360 градусов". Скрин из онлайн-системы
Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.

Готовые блоки для оценки компетенций из модуля "Оценка 360 градусов"

HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.

Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции
Почему метод 360 популярен?
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.

Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:

1. Сотрудник внутренне не принимает "плохой" результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой - нет стимула.

2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.

И здесь на помощь приходит метод 360:

1. Это оценка, которой доверяют.
При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.

2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
Важные принципы оценки 360:

1. Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.
Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время 360 всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.
Подсказка:
попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала).

2. Анонимность ответов.
Главный принцип метода оценки 360 градусов - полная анонимность ответов.
Даже сотрудник, отвечающий за опрос, не должен знать, кто именно дал конкретные ответы.
Важно не просто обеспечить анонимность ответов, но и убедить сотрудников, что "раскрыть инкогнито отвечающих" будет невозможно.
В противном случае:
а. Ждите серьезных конфликтов в коллективе. В России особенно часто явление, когда по следам оценки 360 пытаются провести "расследования" и "разборки", вычислить "кто это так низко меня оценил??". Если hr-специалист знает, "кто что ответил", он может стать первой жертвой конфликта, когда откажется раскрыть данные.
б. Часть ответов будет неискренними, "чтобы потом не мстили", "чтобы не портить отношения".

3. Конфиденциальность результатов оценки.
Отчет по оценке 360 должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда - руководителю оцениваемого.
Утечка данных оценки 360, обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог - тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится.

4. Понятность и однозначность формулировок.
Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса 360.
Используйте самые простые и общеизвестные слова. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, "ригидный", "проактивный", "харизматичный", "креативный".
Возможно, вы под формулировкой "харизматичный" понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих "харизма" будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что "креативность" - это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой - что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.
Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.

5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.

Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с "худшим" руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь "репрессий" и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:


а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".

HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

7. Участники опроса должны понимать цели оценки.
Важно объяснить участникам опроса, что оценка 360 - это обратная связь коллеге о его сильных и слабых местах.

А значит, не нужно пытаться сделать приятное и ставить только высокие оценки: если коллега не узнает о своих "слабых" компетенциях, он не начнет над ними работать, то есть мы помешаем его развитию.

Также не нужно пытаться "сводить счеты" и занижать оценки, поскольку оценка 360 напрямую повлияет только на программу развития сотрудника; по её итогам не планируется изменения заработной платы или должности оцениваемого.
Опросник ("анкета") 360 градусов:
особенности, тонкости, пример вопросов
Вопросы в методе оценки 360 градусов представляют собой утверждения об оцениваемом человеке.

Отвечающий помечает, насколько согласен с утверждением.
При этом ему предлагаются готовые градации степени согласия.

Удобный пример градации:
 Полностью не согласен
 Скорее не согласен
 Скорее согласен
 Совершенно согласен
 Не имею информации

Последний пункт нужен, потому что оценивающий мог не сталкиваться с проявлением отдельной компетенции у объекта оценки. Пункт "не имею информации" - единственный корректный ответ в таком случае.

Картинка ниже демонстрирует, как выглядит такой опросник:
Готовые вопросы из модуля "Оценка 360 градусов" для компетенции "Командная работа". Скрин из системы PROACTiON
Скрин системы онлайн оценки сотрудников PROACTiON.pro.

Готовые вопросы из модуля "Оценка 360 градусов" для компетенции "Командная работа"
На скрине выше вы видите набор вопросов-утверждений для оценки компетенции "Командная работа" методом 360 градусов.

(Командная работа - это способность совместно эффективно и целенаправленно работать с коллегами, решая общую задачу)

Приведем вопросы со скриншота ещё раз
(напомним, это утверждения об оцениваемом сотруднике):

1. Запрашивает необходимую информацию и мнение коллег для решения совместных задач.
2. Находит общий язык с командой, оказывает необходимую поддержку.
3. При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами.
4. Не делится с другими сотрудниками необходимой информацией.
5. В случае необходимости помогает коллегам в выполнении поставленных перед ними задач.
Смена знака в части вопросов:
боремся с "ответами на автомате"
Обратили внимание на четвертый вопрос в примере опросника выше? В отличие от остальных, позитивных утверждений, он носит негативный характер.

Этот приём - борьба за внимание отвечающего. Увы, чаще всего люди невнимательны в ответах и склонны - уловив систему - отмечать согласие-несогласие на автомате, перестав вчитываться.

Доказано: если все утверждения позитивные, вы получите часть анкет с одинаковыми ответами по всем пунктам: например, "скорее, согласен". По крайней мере, вероятность такого исхода велика.
То же будет, если все утверждения негативны.

1.
Действенный прием
- использовать "вопросы-перевертыши", т.е. перемешивать позитивные и негативные утверждения, причем без видимой закономерности.
Это заставит отвечающих вчитываться в вопрос и думать.
Важно! Опрашиваемых нужно предупредить о разном знаке утверждений ("обратите внимание: в некоторых случаях вы дадите коллеге наивысшую оценку, выбирая вариант "полностью не согласен", в других вопросах наивысшей оценкой будет вариант "совершенно согласен"") и объяснить им цель. Это еще лучше простимулирует их вчитываться в вопросы и отвечать правдиво.

2.
Похожий приём
- оставлять все утверждения позитивными, но менять порядок градаций.

Например, в первом утверждении градации будут:
 Полностью не согласен
 Скорее не согласен
 Скорее согласен
 Совершенно согласен

А в следующем -
 Совершенно согласен
 Скорее согласен
 Скорее не согласен
 Полностью не согласен

"Перевёртыши", т.е. чередование позитивных и негативных утверждений (как в системе PROACTiON) всё же предпочтительнее: это стимулирует именно вчитываться в вопрос, вникать в смысл.
При смене порядка градаций особо ленивые отвечающие могут быстро находить взглядом своё "Скорее согласен" и снова не обращать внимания на вопрос.

Но выбор приема - за вами.
Как обеспечить анонимность в методике 360 градусов
Опрос 360 рекомендуется проводить только при абсолютной анонимности участников.

Если этого не сделать:
а. Вы получите неискренние ответы. Кто-то побоится испортить отношения, кто-то просто не готов высказывать свое мнение "в лицо" оцениваемому, кто-то будет опасаться сведения счетов.
б. Могут последовать "разборки" в коллективе, конфликты между оцениваемым и давшими ему плохие оценки. Спокойно принимать критику, без последствий для критикующего, может ничтожно малое количество людей.

Существует 3 распространенных метода анонимного проведения оценки 360 градусов:

1) Система коробок ("почтовых ящиков"), в которую можно положить заполненный бумажный опросник: отдельная коробка для руководителей оцениваемого, отдельная - для коллег на той же ступени иерархии, отдельная - для его подчиненных.
Выбирая такой способ, хорошо выдать вместе с опросником одинаковые ручки, чтобы нельзя было "вычислить" отвечающего по цвету и другим характеристикам "пасты" из ручки.

Минусы:
а. Этот способ сложен для организации, оставляет место для недоверия: а вдруг кто-то увидит, как я кладу свои ответы в коробку и вычислит меня?.. А вдруг догадаются по почерку?..
б. Относительно трудоемко и долго, плохо подходит для работы с иногородними сотрудниками; например, коллегам из разных филиалов неудобно оценивать друг друга таким образом - после заполнения нужно организовать пересылку заполненных форм.
в. Ручная обработка результатов; потребует много времени HR-специалиста, отвечающего за опрос.

2) Разовые email-ящики на mail.ru, Яндекс.Почте или gmail.com.
Этот способ в своё время придумала известный HR-эксперт Светлана Иванова (популярный лектор, HR-практик, автор бестселлеров для HR).
Сотрудники должны зарегистрировать почтовый ящик с именем, по которому их нельзя вычислить. С адреса этого ящика они высылают заполненные электронные опросники на email-адрес HR-специалиста, проводящего оценку 360.
Похожий способ - заполнение опроса через гугл-форму (конечно, без сбора почтовых адресов заполняющих).

Плюс метода:
собирать заполненные опросники гораздо удобнее, подходит для работы с удаленными сотрудниками и филиалами.

Минус:
результаты приходится обрабатывать вручную. Это требует значительного времени HR-специалиста, отвечающего за опрос.

3) Автоматизированная онлайн-оценка через специализированные сервисы:
а. HR-специалист загружает вопросы в систему или выбирает готовые вопросы из системы, соответствующие цели оценки, - например, в нашей системе PROACTiON.pro есть готовые наборы вопросов, позволяющие оценить 15 компетенций - в зависимости от того, какие нужны именно для ваших задач.
б. Ссылки на опрос приходят на электронную почту опрашиваемым. Система гарантирует полную анонимность ответов.
в. Система автоматически формирует отчеты с разбивкой по группам. HR-специалисту остается проанализировать готовую информацию из отчетов.

Плюсы:
а. Гарантия анонимности, доверие со стороны опрашиваемых.
б. Метод экономит огромное количество времени HR-специалиста, подходит для работы с удаленными сотрудниками и филиалами.
Экономия происходит и за счет быстроты сбора и обработки анкет, и за счет наличия готовых вопросов: как минимум, нет необходимости придумывать формулировки "с нуля".

Минусы:
Пользование специализированными сервисами стоит денег. Однако цена окупается за счет качества работы и экономии времени HR-специалиста - без сервиса корректная организация оценки 360 (как правило, оценивается не один человек, а несколько) легко может занять от 2 недель до месяца.
Вы можете посмотреть, как устроена автоматизированная оценка 360 градусов внутри нашей онлайн-системы PROACTiON.pro:
Возможность сохранить анонимность также зависит от количества человек в каждой группе:
- руководители,
- коллеги, равные по статусу,
- подчиненные.

Рекомендуется проводить оценку 360, когда в каждой группе не меньше 3 человек.
Набрать больше 3 коллег обычно легко, а с подчиненными и руководителями возникают проблемы.
Что делать, если руководитель у оцениваемого только один? Или 1-2 подчиненных?

Руководитель может быть единственным в группе; по крайней мере, ему не нужно опасаться мести подчиненного.

Подчиненных, если их два или один, HR-эксперты почти всегда рекомендуют объединить с группой "коллеги".
Как организована "Оценка методом 360 градусов" в системе PROACTiON.pro:

Анонимный опрос с готовыми вопросами(есть возможность загрузить собственные вопросы).
Отчеты по оцениваемым формируются автоматически с разбивкой "Подчиненные", "Коллеги", "Руководители", "Самооценка".
Помимо "Оценки 360. Базовый набор" можно в формате конструктора собрать методику оценки из уже готовых инструментов по разным управленческим, личностным, коммуникативным компетенциям. А также можно дополнительно разработать утверждения для оценки компетенции, необходимой именно для сотрудников Вашей компании, – и легко включить в набор.

Есть подсказки по интерпретации результатов.
Ссылки на опрос отправляются на электронные почты участников. При необходимости можно нажатием одной кнопки отправлять напоминания всем сотрудникам, не прошедшим опрос.

Больше подробностей об онлайн-оценке 360 градусов можно прочесть по этой ссылке.
Хотите поделиться ссылкой на статью?
Жмите на значок нужной соцсети: