HR-тренды 2025

В больших городах средний возраст сотрудников уменьшается. Молодёжь достаточно рано начинает карьеру — зачастую первое рабочее место появляется ещё до получения диплома.

Однако в маленьких городах ситуация обратная. Всё чаще молодые специалисты в надежде повысить уровень жизни уезжают в мегаполисы. Из-за этого местные компании сталкиваются с кадровым голодом. Особенно это ощущается в производственных предприятиях.

Привлечение молодёжи — приоритетная задача HR-стратегии «Сокольского деревообрабатывающего комбината». К её решению подошли комплексно.

Во-первых, эксперты выяснили, что в категорию «молодых» попадают люди возрастом от 20 до 35 лет. У большинства из них уже есть или планируется семья. Поэтому для привлечения молодёжи компания ввела особые социальные гарантии.

Во-вторых, компания работает не только с нынешними кандидатами, но и с будущими. Для этого бизнес активно взаимодействует с детьми, школьниками и студентами.

Из более «быстрых» методов — работа со студентами. Эффективные варианты — стипендиальные программы и стажировки с последующим трудоустройством. Так компании получают замотивированных стажёров с горящими глазами, которых можно обучить «под себя». Как правило, такие сотрудники более лояльны и легко подстраиваются под принятую корпоративную культуру.

Все тренды на повышение производительности сводятся к двум направлениям: первое — роботизация и автоматизация процессов, второе — исключение «только мужских» и «только женских» позиций. Пока полностью обходиться без людей нельзя, но можно снизить эту зависимость.

Это актуально не только для производственных компаний, но и для торговых. Раньше в магазинах за прилавком чаще встречались молодые девушки. Сегодня же можно увидеть мужчин, пенсионеров — людей разного пола и возраста.

Кроме того, из-за кадрового дефицита магазины ускоренно внедряют кассы самообслуживания. Это формирует у покупателей привычку самостоятельно пробивать товары, что удобно, но также делает нас зависимыми от производительности, которую определяют ритейлеры.

Помимо работы над трудовыми ресурсами повысить эффективность помогает роботизация. Так, например, в «НЛ Континент» традиционно использовали конвейерные линии с большим количеством упаковщиков. Оборудования становилось больше, упаковщиков — тоже. Сотрудникам нужно было организовать размещение, трансфер, питание.

Чтобы оптимизировать процесс, компания внедрила 10-ручковые роботизированные системы. Теперь десять потоков собираются в один: робот раскладывает коробки, а упаковщик их закрывает. Благодаря этому процесс ускорился, а число упаковщиков сократили на 30−40%. Оптимизация окупила стоимость линии за год.

Если работа с молодёжью — уже не новость, то вот работать с несовершеннолетними пока мало кто готов.

В компании «Черкизово» решили расширить воронку найма и привлекать к работе тех, кому ещё нет 18 лет. Сначала было много опасений: особые требования к технике безопасности, кадровое делопроизводство, страх неизвестности. Однако проект запустили, и в компании появилось несколько семнадцатилетних сотрудников. Постепенно воронку расширили, и теперь на работу принимают с 16-ти лет.

Эксперимент оказался успешным. Во-первых, изменилось штатное расписание — появилось больше сотрудников. Для несовершеннолетних работников ввели новые должности: помощник инженера, помощник бригадира, помощник слесаря. При этом на эти позиции нанимают студентов профильных специальностей. Во-вторых, изменилась атмосфера в компании. Взрослые «зарядились» энергией молодых ребят и по-новому взглянули на работу.

Производительность труда стала одним из главных фокусов для многих компаний. Причём если в корпорациях эффективность сотрудников входит в зону ответственности HR, на предприятиях поменьше задача распределяется между несколькими ролями. Как правило, это руководители.

Сейчас мало кто чувствует стабильность и уверенность в будущем — новости и экономические макрофакторы давят на бизнес, особенно на ритейл. В этой ситуации компания испытывает трудности, и задача HR — прийти на помощь, чтобы хоть как-то облегчить эту боль.

HR не должен существовать отдельно от бизнеса. Первое, на что нужно обращать внимание, — это финансовые показатели компании. Если штат растёт быстрее, чем выручка, где-то допустили ошибку: набрали много сотрудников, но это не привело к росту производительности.

Чтобы сотрудники понимали реальное положение дел, нужно выстраивать внутреннюю коммуникацию и активно вовлекать руководителей. В большинстве компаний есть одно или несколько успешных направлений, которые генерируют значительную часть выручки.

Параллельно с расчётом юнит-экономики следует пересматривать систему мотивации. Зачастую IT-директоры ритейл-компаний получают миллионы, а продавцы — несколько десятков тысяч рублей. В какой-то момент справедливость потребует пересчитать вознаграждение для «синих воротничков».