ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Часть 2*

Продолжаем разбираться с тем, как эйчару применить знание теории спиральной динамики (СД) в своей повседневной работе. Здесь вы можете прочитать первую часть статьи Елены Дуюн и Надежды Шипиловой. В ней они рассказали об уровнях СД и о том, как они проявляются в работе компании.

СОДЕРЖАНИЕ СТАТЬИ:

✓ Как определить уровень развития компании по СД?
✓ Примеры определения уровня развития компании
✓ Зачем знать уровень развития компании?
✓ HR-практики, эффективные для различных уровней СД
✓ Последовательное прохождение уровней как залог успешного развития

Елена Дуюн, Надежда Шипилова

Как определить уровень развития компании по СД?

В компании могут сосуществовать культуры разных уровней. Наша цель – выявить преобладающий (иногда задачей может быть выявление преобладающего уровня в конкретном подразделении).

Три шага, которые помогают это сделать:

Исследование работающих инструментов управления с помощью интервью:

Смотрим, как руководство принимает решение и ставит задачи и какие методы приносят наилучшие результаты.

Проведение опросов и анкетирование сотрудников для выявления повторяющихся ценностных паттернов поведения

Специально для этого мы разработали авторский тест «Принятие ценностей компании» от Proaction.

Комплексный анализ результатов исследований и выделение типов ценностных культур, которые более развиты в компании или приняты большинством сотрудников

Исследование работающих инструментов управления с помощью интервью:

Смотрим, как руководство принимает решение и ставит задачи и какие методы приносят наилучшие результаты.

Проведение опросов и анкетирование сотрудников для выявления повторяющихся ценностных паттернов поведения

Специально для этого мы разработали авторский тест «Принятие ценностей компании» от Proaction.

Комплексный анализ результатов исследований и выделение типов ценностных культур, которые более развиты в компании или приняты большинством сотрудников

Примеры определения уровня развития компании

За полгода после разработки теста им воспользовались десятки компаний. Приведем выдержки из двух отзывов.

“

«Тест показал, что мы красная компания, со всей спецификой уровня – соперничеством, амбициями, стремлением к достижениям. Мы и раньше отмечали эти проявления, но теперь появилось системное видение, стало гораздо понятнее, что нужно нашим сотрудникам и какие инструменты использовать, чтобы повысить их мотивацию и удовлетворённость».

Компания КинТек
Юлия, HR

“

«Тест объяснил поведение конкретных людей и некоторые ошибки, которые допускаются руководителями в управлении персоналом. Показал мотивы сотрудников, помог оценить конфликты с иных ракурсов, проявив скрытые глубинные смыслы, которых мы раньше просто не видели.

После тестирования мы поняли, чего не хватает отдельным людям, и задались вопросом, может ли компания дать им желаемое. А это уже позволяет прогнозировать сроки работы специалиста в организации и быть готовым в конкретный момент искать ему замену».

Брендинговое агентство ENDY

Карине Бадалян, операционный директор

Зачем знать уровень развития компании?

Понимание уровня помогает оптимизировать все HR-процессы в организации:

Правильно составлять ценностные профили кандидатов, чтобы находить своих людей и снижать текучесть;
Диагностировать и анализировать текущую ситуацию для устранения проблем, связанных с разрывом ценностей;
Прогнозировать перспективы компании и грамотно управлять процессами перехода с помощью подходящих инструментов;
Использовать соответствующие инструменты и практики для развития сотрудников и корпоративной культуры, чтобы повышать эффективность работы.

Непонимание уровня развития или искаженное представление о нем (руководители часто склонны верить, что их компания занимает более высокую ступень) приводят к ошибкам в управлении, потере производительности и денег. Вот лишь три ситуации, которых можно избежать, владея теорией СД и инструментами диагностики уровня:

Ситуация 1

Дискоммуникация между лидером и командой. Руководители часто опережают в развитии общий уровень компании и могут транслировать ценности / использовать инструменты, которые не способны принести пользу, а порой даже вредят работе, провоцируя конфликты.

Пример:
Основатель IT-стартапа решил ввести KPI, надеясь простимулировать продажи нового продукта. Но персонал компании, балансировавшей на грани перехода от фиолетового к красному уровню, принял идею плохо: «Какие показатели, если у нас даже обязанности не распределены?!» Попытки все-таки выполнить KPI парализовали нормальную работу, так что чуть выросшие поначалу продажи уперлись в невозможность качественно обслуживать клиентов.

Ситуация 2

Высокая текучесть из-за несовпадения уровней нанимаемых специалистов и компании. Такое нередко бывает при приглашении топ-менеджеров, от которых ожидают серьезных изменений. Но организация может оказаться не готовой к серьезным переменам, и нанятый управленец, видящий свою бесполезность, уходит

Пример:
Крупный ритейлер, стремящийся выйти на более высокие обороты и уровень сервиса, нанял управленца из банка. За 4 месяца оранжевый менеджер, привлеченный хорошими деньгами и амбициозной задачей, перестроил работу одного магазина, увеличив продажную способность квадратного метра в три раза. Но масштабная перестройка всей сети из 400 магазинов требовала слишком больших финансовых затрат и глобальной смены мышления синих сотрудников. Компания оказалась к этому не готова. Проект свернули, новый руководитель начал получать банальные задачи расчетов выручки, что не соответствовало уже его ценностям и мотивации, и вскоре уволился.

Ситуация 3

Критическое нарастание проблем, нерешаемых в рамках привычных, но устаревших ценностей, за которые все еще держится руководство. Игнорирование необходимости перехода на следующий уровень с иными инструментами управления может привести к смерти компании.

Пример:
Красная компания успешно захватывала рынок и вышла на федеральный уровень. Привычное ручное управление стало сбоить. Стало понятно, что для устойчивости при росте нужен переход на синюю систему ценностей с вводом регламентов и описанием процессов. Их отсутствие грозило убытками в филиалах или даже распадом бизнеса.

HR-практики, эффективные для различных уровней СД

Проанализировав опыт коллег и клиентов, мы составили списки HR-инструментов, которые дают наилучшие результаты на конкретных уровнях развития. Объединили эти данные в таблице:

Фиолетовый

Видеоконтроль

Найм «хороших людей»

Касса взаимопомощи

Тимбилдинг

Красный

Стресс-интервью

Поощрения и штрафы

Доска почета

Ящик идей

Синий

Тестирование соответствия должности

Системная оценка

Описание бизнес-процессов

Планы карьеры

Ассессмент-центры

Оранжевый

KPI

Оценка потенциала

HR-dashboard

Практики бережливого производства

Книжный клуб

Зеленый

Кросс-функциональные команды

Гибкие опросы

Открытая коммуникация и обратная связь

ECO-проекты

Фиолетовый

Видеоконтроль

Найм «хороших людей»

Касса взаимопомощи

Тимбилдинг

Красный

Стресс-интервью

Поощрения и штрафы

Доска почета

Ящик идей

Синий

Тестирование соответствия должности

Системная оценка

Описание бизнес-процессов

Планы карьеры

Ассессмент-центры

Оранжевый

KPI

Оценка потенциала

HR-dashboard

Практики бережливого производства

Книжный клуб

Зеленый

Кросс-функциональные команды

Гибкие опросы

Открытая коммуникация и обратная связь

ECO-проекты

Использование соразмерных уровню практик позволяет на каждом этапе достичь наилучшего результата и построить действенную HR-стратегию, которая использует человеческие ресурсы с максимальной пользой и помогает компании последовательно переходить с уровня на уровень.

Последовательное прохождение уровней как залог успешного развития

Помимо прочего знание теории СД дает понимание закономерностей развития компаний, которое может происходить только последовательно. На каждом уровне организация присваивает себе опыт и преимущества, которые нужны для движения дальше:

После фиолетового уровня бизнес получает структуру функций, которые необходимы для эффективной деятельности.
После красного компания обретает понимание своего места на рынке и конкурентных преимуществ.
После синего появляются прописанные бизнес-процессы, инструкции, стандарты и системы оценки.
На оранжевом возникают KPI, грейды, понимание личного успеха и эффективности.
На зеленом уровне компания осваивает гибкие системы управления, основанные на самоорганизации и гуманизме.

После фиолетового уровня бизнес получает структуру функций, которые необходимы для эффективной деятельности.
После красного компания обретает понимание своего места на рынке и конкурентных преимуществ.
После синего появляются прописанные бизнес-процессы, инструкции, стандарты и системы оценки.
На оранжевом возникают KPI, грейды, понимание личного успеха и эффективности.
На зеленом уровне компания осваивает гибкие системы управления, основанные на самоорганизации и гуманизме.

Из этого перечня понятно, что попытка перепрыгнуть через ступень, не освоив опыт постепенного перехода, не получив полезные инструменты и энергию для дальнейшего роста, чревата катастрофой. А вот пройти путь развития быстрее – это вполне возможно: если знать теорию, разбираться в методах оценки и применять все это на практике.

Хотите сделать спиральную динамику своим помощником в решении задач управления персоналом? Эксперты Proaction помогут определить уровень развития вашей компании и порекомендуют самые эффективные инструменты и практики, которые помогут использовать все сильные стороны текущего уровня и успешно двигаться вверх по спирали развития.

Получить бесплатную консультацию

В онлайн-системе Proaction есть ряд инструментов для индивидуальной оценки сотрудников:
✓ конструктор тестов, позволяющий выбрать нужные для конкретной должности компетенции и собрать батарею тестов для их оценки (в распоряжении HR-специалиста 48 тестов, 32 методики, 16 кейсов для оценки 40+ компетенций)
✓ 18 готовых профилей популярных должностей (в том числе 5 профилей для оценки руководителей),

Поделиться статьей и обсудить ее с коллегами:

*Статья вышла в 2022 году, в сборнике конференции «Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда»