Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Получите чек-лист
Укажите ваш email, и мы отправим вам бесплатный чек-лист подготовки и проведения оценки 360°
Как повысить точность оценки 360 градусов? Охота на компетенции: эксклюзивный проект для Инжиниринговой компании в СПб
Метод 360 градусов – действенный и популярный инструмент оценки персонала. Но для его эффективного использования нужна прочная основа: модель корпоративных компетенций, которые можно четко проследить на уровне поведения.
В этой статье разберем реальный пример построения такой модели для производственной компании.
В этой статье разберем реальный пример построения такой модели для производственной компании.
Стартовые условия и задачи
Компания – известный производитель и проектировщик систем водоочистки и водоподготовки. В активе компании сотни сложных инженерных проектов, три производственные площадки в разных городах и 350 сотрудников.
На момент обращения в Proaction в компании уже была внедрена система оценки по методу 360 градусов, основанная на модели из 12 корпоративных ценностей. Однако HR-специалисты видели, что она не достаточно эффективна и нуждается в развитии и доработке.
Было решено привлечь специалистов для проверки и совершенствования модели компетенций и создания действенного инструмента оценки в формате 360 градусов.
На момент обращения в Proaction в компании уже была внедрена система оценки по методу 360 градусов, основанная на модели из 12 корпоративных ценностей. Однако HR-специалисты видели, что она не достаточно эффективна и нуждается в развитии и доработке.
Было решено привлечь специалистов для проверки и совершенствования модели компетенций и создания действенного инструмента оценки в формате 360 градусов.
Варианты сотрудничества с Proaction.pro при использовании метода 360 градусов
1
У компании нет прописанной модели компетенций и она хочет с чего-то начать.
Решение: использовать автоматизированную систему оценки на платформе Proaction, выбрав подходящие компетенции из стандартного списка.
2
У компании есть своя модель компетенций и она не хочет ее менять
Решение: загрузить свои компетенции в систему Proaction и воспользоваться ее преимуществами.
3
Компания хочет создать модель компетенций под себя – с нуля или изменив существующую
Решение: провести исследование для разработки модели компетенций и инструментов их оценки, внедрить полученную модель на базе платформы Proaction.
Начало работы. Обнаружение слабых мест
Как выяснилось, ценности, которые компания использовала в методе 360 градусов, разделялись сотрудниками, но не все из них подходили для эффективной оценки. Почему?
- Некоторые ценности относились к организационным аспектам или факторам привлекательности компании (например, «растущий доход»). Они не являлись качествами сотрудника, которые он может проявить на уровне поведения и которые можно оценить1
- Смысловое содержание некоторых ценностей было размыто. Кроме того, обнаружилось пересечение смыслов между отдельными пунктами. К примеру, о профессиональном развитии говорилось применительно к трем ценностям.2
- Самое главное – не были прописаны поведенческие индикаторы для каждой ценности, что затрудняло оценку. То есть участникам опроса приходилось решать, насколько их коллега разделяет ту или иную ценность, не на основании заданных понятных критериев («он (не)делает то-то»), а на основании субъективной оценки.3
Пример
Экологичность – одна из ценностей, следование которой было невозможно выявить без четких критериев. Ведь один сотрудник понимает под этим раздельный сбор мусора, другой – отказ от одноразовой посуды, а третий – экономию бумаги для печати документов. В отсутствие сформулированной «экологической политики» люди не знали, что делать, чтобы стать более экологичными, и какие плюсы в компании им это принесет.
Экологичность – одна из ценностей, следование которой было невозможно выявить без четких критериев. Ведь один сотрудник понимает под этим раздельный сбор мусора, другой – отказ от одноразовой посуды, а третий – экономию бумаги для печати документов. В отсутствие сформулированной «экологической политики» люди не знали, что делать, чтобы стать более экологичными, и какие плюсы в компании им это принесет.
Исследования
Необходимо было выделить компетенции, которые имеют прямое отношение к корпоративной культуре компании и возможности добиться в ней успеха.
Для этого специалисты Proaction провели двухэтапное исследование.
Для этого специалисты Proaction провели двухэтапное исследование.
1 этап
На первом, качественном, этапе был проинтервьюирован пул руководителей и ключевых успешных сотрудников.
Ставилась цель выяснить, какие способности и поведение позволяют добиваться высоких результатов.
Ставилась цель выяснить, какие способности и поведение позволяют добиваться высоких результатов.
В числе вопросов задавались, например, такие:
«Вспомните критически важную ситуацию из Вашей практики, в которой Вам удалось достичь успеха. Что это была за ситуация? Кто был в нее вовлечен? Что думали и чего хотели добиться? Что делали? Какой результат получили?»
«Вспомните критически важную ситуацию из Вашей практики, в которой Вам удалось достичь успеха. Что это была за ситуация? Кто был в нее вовлечен? Что думали и чего хотели добиться? Что делали? Какой результат получили?»
На основании ответов исследователи составили список компетенций, предположительно необходимых для успешной работы.
Также был сделан сравнительный анализ выявленных компетенций и существовавшей модели ценностей.
Также был сделан сравнительный анализ выявленных компетенций и существовавшей модели ценностей.
2 этап
На втором этапе проводилось количественное исследование среди всех сотрудников компании.
Его участникам предложили отметить, какие компетенции и ценности из списка они считают наиболее важными для достижения успеха. Интересно, что в разных регионах рейтинг компетенций-лидеров, получивших максимальную поддержку, оказался схож. Такое единодушие говорит о сформированной корпоративной культуре.
Его участникам предложили отметить, какие компетенции и ценности из списка они считают наиболее важными для достижения успеха. Интересно, что в разных регионах рейтинг компетенций-лидеров, получивших максимальную поддержку, оказался схож. Такое единодушие говорит о сформированной корпоративной культуре.
Создание модели компетенций
На основании исследований была предложена модель из семи компетенций, которые сотрудники сочли значимыми для профессионального и карьерного роста в компании.
Три компетенции – персональная ответственность за результат, самоотдача и стремление к саморазвитию – напрямую перешли в новую систему из прежней модели ценностей.
Еще две – инициативность и конструктивная коммуникация – выросли из нее же, но поменяли название и получили четкие поведенческие характеристики.
Еще две – инициативность и конструктивная коммуникация – выросли из нее же, но поменяли название и получили четкие поведенческие характеристики.
Например, компетенция «инициативность» стала наследницей ценности «любовь к изменениям». Ведь поведение успешного сотрудника – это не просто любить и одобрять изменения, но, в первую очередь, предлагать и продвигать их, находить новые возможности и решения.
Появились и две новые компетенции, которые оказались крайне важными для корпоративной культуры, хотя раньше не отмечались в модели ценностей.
Появились и две новые компетенции, которые оказались крайне важными для корпоративной культуры, хотя раньше не отмечались в модели ценностей.
Все компетенции подробно описали на уровне поведения
В инженерной компании большинству сотрудников свойственны вдумчивость, конкретность, умение анализировать, видеть взаимосвязи и прогнозировать результаты. Эти качества, отмеченные большинством участников опроса, легли в основу компетенции критическое мышление. Вторая новинка – убеждение и оказание влияния.
Часть ценностей, в том числе упомянутые выше «экологичность» и «растущий доход», не нашли отражения в модели компетенций. Судя по ответам, они не играли значимой роли в историях успеха либо для них нельзя было выделить поведенческие индикаторы.
Все компетенции подробно описали на уровне поведения. Для каждой из них были сформулированы вопросы с вариантами ответов, которые позволяют оценить – насколько человек проявляет данное качество.
Часть ценностей, в том числе упомянутые выше «экологичность» и «растущий доход», не нашли отражения в модели компетенций. Судя по ответам, они не играли значимой роли в историях успеха либо для них нельзя было выделить поведенческие индикаторы.
Все компетенции подробно описали на уровне поведения. Для каждой из них были сформулированы вопросы с вариантами ответов, которые позволяют оценить – насколько человек проявляет данное качество.
Модель компетенций как база для последующих изменений
Руководство компании полностью согласилось с выводами экспертов и приняло новую модель компетенций как основу для метода 360 градусов.
Для проведения оценки сотрудников было решено использовать автоматизированную онлайн-платформу Proaction
Для проведения оценки сотрудников было решено использовать автоматизированную онлайн-платформу Proaction
Основные преимущества использования онлайн-системы Proaction для проведения оценки 360:
Полная гарантия анонимности ответов и конфиденциальности результатов, которые являются критически важными для этого исследования.
Анонимность и конфиденциальность достигаются за счет того, что отправка ссылок с опросом, обработка ответов и формирование отчетов с разбивкой по группам происходят автоматически. HR-специалист лишь загружает вопросы в систему и анализирует финальную информацию, не зная, кто из участников как отвечал.
Анонимность и конфиденциальность достигаются за счет того, что отправка ссылок с опросом, обработка ответов и формирование отчетов с разбивкой по группам происходят автоматически. HR-специалист лишь загружает вопросы в систему и анализирует финальную информацию, не зная, кто из участников как отвечал.
Огромная экономия времени HR-специалистов.
При проведении оценки большого числа сотрудников в «ручном» режиме вся процедура может занять до нескольких месяцев.
При проведении оценки большого числа сотрудников в «ручном» режиме вся процедура может занять до нескольких месяцев.
Удобство организации опросов с участием удаленных сотрудников и региональных подразделений.
О влиянии новой модели и проводимых с ее помощью исследований на бизнес-результаты говорить пока рано. Сотрудникам на местах нужно время, чтобы освоиться с изменениями, понять, как новая система оценки влияет на них лично, осознать связь между проявлением основных компетенций и достигнутым успехом.
Однако HR-специалисты компании уже применяют полученную модель в своей работе, и не только для оценки 360. На основе модели создана и запущена мощная мотивационная программа. Ее цель – помочь людям увидеть, как их коллеги проявляют ключевые компетенции, и простимулировать развитие поведения, ведущего к высоким результатам.
Однако HR-специалисты компании уже применяют полученную модель в своей работе, и не только для оценки 360. На основе модели создана и запущена мощная мотивационная программа. Ее цель – помочь людям увидеть, как их коллеги проявляют ключевые компетенции, и простимулировать развитие поведения, ведущего к высоким результатам.
Поделиться статьёй и обсудить её с коллегами: