Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Кадровый резерв:
важные виды оценки
Улучшение климата в компании:
роль оценки сотрудников
Часть вторая
роль оценки сотрудников
Часть вторая
Один из наиболее действенных способов увеличения вовлеченности сотрудников, сохранения внутреннего кадрового резерва и снижения текучести – обеспечить возможность роста внутри компании.
Рост может быть вертикальным - повышение в должности. Например, в торговой сети возможна карьерная лестница "продавец > старший продавец > зам. директора/ директор магазина > управляющий определенной территории".
Возможен и горизонтальный рост, когда новая должность связана с более сложными задачами, но без перехода на другой уровень управления. Например, на должность менеджера по интернет-маркетингу переводят уже работающего в компании менеджера по маркетингу, закончившего соответствующие курсы повышения квалификации.
Один из наиболее действенных способов увеличения вовлеченности сотрудников, сохранения внутреннего кадрового резерва и снижения текучести – обеспечить возможность роста внутри компании.
Возможен и горизонтальный рост, когда новая должность связана с более сложными задачами, но без перехода на другой уровень управления. Например, на должность менеджера по интернет-маркетингу переводят уже работающего в компании менеджера по маркетингу, закончившего соответствующие курсы повышения квалификации.
Один из наиболее действенных способов увеличения вовлеченности сотрудников, сохранения внутреннего кадрового резерва и снижения текучести – обеспечить возможность роста внутри компании.
Попробовать Proaction.pro
Бесплатный доступ на 3 дня
Пользуйтесь платформой уже сегодня
Пользуйтесь платформой уже сегодня
Распространенные ошибки оценки персонала при отборе внутренних кандидатов в кадровый резерв
Ошибка 1. Некорректные критерии
Распространена практика отбора сотрудников в кадровый резерв
(или для перспективных горизонтальных перемещений) по трём критериям:
(или для перспективных горизонтальных перемещений) по трём критериям:
- По уровню профессиональной подготовки. На повышение выдвигаются лучшие специалисты в подразделении;
- По возрасту. В довольно серьезных изданиях можно встретить рекомендации "выдвигайте на должности руководителей среднего звена сотрудников 30-35 лет, на высшие руководящие должности - 35-45 лет";
- По оценке руководителем.
Кратко обозначим отрицательные моменты этой практики
1. Отбор в резерв кадров по критерию "профессиональный уровень специалиста"
Может ли отличный специалист стать плохим руководителем? Да, это весьма распространенная ситуация.
Делать руководителем ценного специалиста, не способного или не готового на данном этапе управлять людьми, крайне нежелательно: либо мы получим подразделение с низкими показателями, либо придется возвращать сотрудника на прежнюю позицию, а это очень травмирующий опыт, который во многих случаях ведет к уходу сотрудника из организации.
То же относится к оценке персонала для включения его в кадровый резерв по горизонтальному перемещению хорошего специалиста на престижную должность с более сложными задачами: сотрудник может не справиться с новыми обязанностями и условиями.
Может ли отличный специалист стать плохим руководителем? Да, это весьма распространенная ситуация.
Делать руководителем ценного специалиста, не способного или не готового на данном этапе управлять людьми, крайне нежелательно: либо мы получим подразделение с низкими показателями, либо придется возвращать сотрудника на прежнюю позицию, а это очень травмирующий опыт, который во многих случаях ведет к уходу сотрудника из организации.
То же относится к оценке персонала для включения его в кадровый резерв по горизонтальному перемещению хорошего специалиста на престижную должность с более сложными задачами: сотрудник может не справиться с новыми обязанностями и условиями.
Как быть? Нужно минимизировать риск
✓ определить необходимые для новой должности компетенции,
✓ оценить уровень развития этих компетенций у планируемого на повышение специалиста,
✓ в случае низкого уровня развития компетенций объяснить сотруднику, почему на данном этапе он не готов к новой должности и какие зоны ему необходимо развивать; в идеале - составить программу развития и помогать сотруднику нарабатывать и "прокачивать" необходимые навыки.
✓ оценить уровень развития этих компетенций у планируемого на повышение специалиста,
✓ в случае низкого уровня развития компетенций объяснить сотруднику, почему на данном этапе он не готов к новой должности и какие зоны ему необходимо развивать; в идеале - составить программу развития и помогать сотруднику нарабатывать и "прокачивать" необходимые навыки.
2. Отбор по возрасту
Данный критерий учитывает существующую корреляцию уровня управления с возрастом, но является слишком формальным и дискриминирующим.
Двадцатипятилетний HiPo-сотрудник не будет ждать возможности повышения или профессиональной реализации 5 лет; с большой вероятностью он уйдет в другую организацию.
47-летний сотрудник может строить карьеру с нуля и иметь потенциал вырасти с рядовой позиции до топ-менеджера, при этом увеличив показатели компании.
Иногда бывают перегибы с поддержкой очень молодых специалистов: например, сотрудникам 22-29 лет предоставляются дополнительные карьерные возможности, льготы, бесплатное обучение, а принятый на работу 30-летний специалист уже лишен этих шансов.
Данный критерий учитывает существующую корреляцию уровня управления с возрастом, но является слишком формальным и дискриминирующим.
Двадцатипятилетний HiPo-сотрудник не будет ждать возможности повышения или профессиональной реализации 5 лет; с большой вероятностью он уйдет в другую организацию.
47-летний сотрудник может строить карьеру с нуля и иметь потенциал вырасти с рядовой позиции до топ-менеджера, при этом увеличив показатели компании.
Иногда бывают перегибы с поддержкой очень молодых специалистов: например, сотрудникам 22-29 лет предоставляются дополнительные карьерные возможности, льготы, бесплатное обучение, а принятый на работу 30-летний специалист уже лишен этих шансов.
Для организации полезно оценивать сотрудников по деловым качествам, а не по формальным признакам, как возраст или пол.
3. Оценка руководителем
Данный метод оценки перспективного кадрового резерва слишком зависит от личности руководителя: есть вероятность недооценить или проигнорировать талант сотрудника в силу невнимательности, личной неприязни, недостаточной квалификации в области оценки потенциала подчиненных и других субъективных факторов. Бывает, руководитель сознательно утаивает информацию о потенциале подчиненного, боясь, что ценного сотрудника повысят и у отдела упадут показатели.
Данный метод оценки перспективного кадрового резерва слишком зависит от личности руководителя: есть вероятность недооценить или проигнорировать талант сотрудника в силу невнимательности, личной неприязни, недостаточной квалификации в области оценки потенциала подчиненных и других субъективных факторов. Бывает, руководитель сознательно утаивает информацию о потенциале подчиненного, боясь, что ценного сотрудника повысят и у отдела упадут показатели.
Выход: использовать оценку руководителем только как один из критериев отбора в кадровый резерв.
Пример
Практиковалась следующая процедура отбора в кадровый резерв:
Кондитерский холдинг, владеющий несколькими российскими производственными предприятиями, поставил задачу снижения текучести в ряде подразделений, в том числе на "офисных" должностях. Для поиска проблем и решений привлекли HR-консультантов.
В компании работала программа "кадровый резерв"; организация выделяла очень значительный бюджет на ассессмент-центры для точной оценки внутренних кандидатов и для составления программ индивидуального развития. Крупные средства расходовались на последующее обучение "резервистов".
При этом сотрудники, особенно в "проблемных" подразделениях считали, что карьера в компании - это вопрос везения и умения "найти общий язык с начальством: "Повысить могут только любимчиков". Во время глубинных интервью консультантам рассказали об уходах HiPo-сотрудников, которые не видели в компании перспектив роста.
В компании работала программа "кадровый резерв"; организация выделяла очень значительный бюджет на ассессмент-центры для точной оценки внутренних кандидатов и для составления программ индивидуального развития. Крупные средства расходовались на последующее обучение "резервистов".
При этом сотрудники, особенно в "проблемных" подразделениях считали, что карьера в компании - это вопрос везения и умения "найти общий язык с начальством: "Повысить могут только любимчиков". Во время глубинных интервью консультантам рассказали об уходах HiPo-сотрудников, которые не видели в компании перспектив роста.
1. HR-департамент запрашивал у руководителей списки "перспективных кадров".
2. Руководители предоставляли списки.
3. С кандидатами из списка проводили собеседования и определяли наиболее достойных.
4. "Достойных" отправляли на ассессмент. Для тех, у кого выявляли высокий управленческий потенциал, составляли программу индивидуального развития.
5. Начиналось обучение, ликвидация "пробелов" и слабых мест у "резервистов".
6. При появлении вакансий оценивался прогресс внутренних кандидатов и проходило назначение наиболее подготовленного (если он соответствовал требованиям).
2. Руководители предоставляли списки.
3. С кандидатами из списка проводили собеседования и определяли наиболее достойных.
4. "Достойных" отправляли на ассессмент. Для тех, у кого выявляли высокий управленческий потенциал, составляли программу индивидуального развития.
5. Начиналось обучение, ликвидация "пробелов" и слабых мест у "резервистов".
6. При появлении вакансий оценивался прогресс внутренних кандидатов и проходило назначение наиболее подготовленного (если он соответствовал требованиям).
Консультанты предложили изменить принцип формирования первичных списков «перспективных кандидатов». Привычную оценку кадрового резерва в организации предложили заменить на тестирование компетенций (использовалась платформа онлайн-тестирования Proaction):
✓ Составили профили руководящих должностей (выявили ключевые необходимые компетенции, собрали батареи тестов для оценки этих компетенций).
✓ Стали объявлять открытый конкурс для желающих попасть в кадровый резерв. Для подачи заявки нужно было соответствовать ряду профессиональных требований: образование, выполнение KPI в текущей должности, результаты последней аттестации.
✓ Подавшие заявки на отбор в кадровый резерв проходили онлайн-тестирование и получали обратную связь о результатах.
✓ Тестирование выявляло внутренних кандидатов с высоким управленческим потенциалом и соответствующей мотивацией. Иногда назначалось дополнительное собеседование с HR-специалистом. Далее проводился ассессмент-центр для более глубокой оценки сильных мест и зон развития.
✓ Сильным профессионалам со слабо развитыми управленческими компетенциями давали обратную связь о причинах отказа. Сотруднику предоставляли возможность заниматься в бизнес-школе по целевой программе развития управленческих компетенций; компания компенсировала 2/3 стоимости обучения. Через год сотрудник вновь мог принять участие в конкурсе.
✓ Составили профили руководящих должностей (выявили ключевые необходимые компетенции, собрали батареи тестов для оценки этих компетенций).
✓ Стали объявлять открытый конкурс для желающих попасть в кадровый резерв. Для подачи заявки нужно было соответствовать ряду профессиональных требований: образование, выполнение KPI в текущей должности, результаты последней аттестации.
✓ Подавшие заявки на отбор в кадровый резерв проходили онлайн-тестирование и получали обратную связь о результатах.
✓ Тестирование выявляло внутренних кандидатов с высоким управленческим потенциалом и соответствующей мотивацией. Иногда назначалось дополнительное собеседование с HR-специалистом. Далее проводился ассессмент-центр для более глубокой оценки сильных мест и зон развития.
✓ Сильным профессионалам со слабо развитыми управленческими компетенциями давали обратную связь о причинах отказа. Сотруднику предоставляли возможность заниматься в бизнес-школе по целевой программе развития управленческих компетенций; компания компенсировала 2/3 стоимости обучения. Через год сотрудник вновь мог принять участие в конкурсе.
Результат:
- 1Спустя год опрос удовлетворенности показал, что 78% сотрудников считает систему карьерного развития в компании достаточно понятной и справедливой (во время предыдущего опроса только 37% дали карьерной системе положительные оценки).
- 2Компания получила более высокую отдачу от инвестиций по статье "ассессмент". Раньше управленческий потенциал оценивался только на ассессмент-центре и около 50% кандидатов в процессе "отбраковывались" из-за отсутствия лидерских качеств; стоимость оценки 1 кандидата составляла 35 тысяч рублей. То есть половина бюджета тратилась на "отсев" внутренних кандидатов со слабо развитыми управленческими компетенциями.
Теперь на ассессмент-центр попадали только внутренние кандидаты с выраженным управленческим потенциалом; "отсев" на этом этапе перестал происходить; акценты сместили на более точное определение зон развития "резервистов". - 3Увеличилось количество участников программы "кадровый резерв". Ранее часть руководителей недооценивали перспективных сотрудников или не включали их в списки по личным мотивам, а часть HiPo-сотрудников отсеивалась по возрастным критериям.
- 4Текучесть в "проблемных" подразделениях снизилась до 18% в год (ранее составляла 31%).
Отбор в кадровый резерв по субъективным оценкам или по возрастным критериям влечет риск потери талантов и может быть воспринят сотрудниками как несправедливый.
Оптимально придерживаться следующей схемы отбора:
1. Проводить отбор на конкурсной основе.
2. Определить измеримые профессиональные качества и достижения, которыми нужно обладать для участия в конкурсе (образовательные критерии, данные аттестации, KPI).
3. Определить важные для каждой должности компетенции.
4. Оценить уровень развития необходимых компетенций у каждого участника конкурса. Необходимую для отбора информацию можно получить с помощью тестирования продолжительностью от 40 минут до 1.5 часов.
Можно делать это с помощью ассессмент-центров, однако это чрезмерно дорогой и времязатратный способ конкурсного отбора.
5. Дать участникам конкурса обратную связь по результатам оценки.
6.Сформировать кадровый резерв из внутренних кандидатов, показавших лучшие/ достаточные результаты.
7. Если есть необходимость и ресурсы, оценить уровень развития компетенций и зоны развития лучших внутренних кандидатов более точно с помощью ассессмент-центров (актуально для крупных организаций с многоуровневой структурой управления).
Оптимально придерживаться следующей схемы отбора:
1. Проводить отбор на конкурсной основе.
2. Определить измеримые профессиональные качества и достижения, которыми нужно обладать для участия в конкурсе (образовательные критерии, данные аттестации, KPI).
3. Определить важные для каждой должности компетенции.
4. Оценить уровень развития необходимых компетенций у каждого участника конкурса. Необходимую для отбора информацию можно получить с помощью тестирования продолжительностью от 40 минут до 1.5 часов.
Можно делать это с помощью ассессмент-центров, однако это чрезмерно дорогой и времязатратный способ конкурсного отбора.
5. Дать участникам конкурса обратную связь по результатам оценки.
6.Сформировать кадровый резерв из внутренних кандидатов, показавших лучшие/ достаточные результаты.
7. Если есть необходимость и ресурсы, оценить уровень развития компетенций и зоны развития лучших внутренних кандидатов более точно с помощью ассессмент-центров (актуально для крупных организаций с многоуровневой структурой управления).
Ошибка 2. Использование для отбора методов,
не предназначенных для этого
HR-эксперты, практики предупреждают: популярный метод оценки 360 градусов нельзя использовать как основу для принятия кадровых решений, в том числе, для отбора в кадровый резерв.
Причина: распространены ситуации, когда метод начинают использовать для "сведения счетов" в коллективе. Если несколько сотрудников претендуют на место в кадровом резерве и воспринимают друг друга как конкурентов, оценки могут быть занижены, возможны сговоры с другими сотрудниками.
Обратная ситуация: коллеги знают, что сослуживца хотят повысить и ставят ему только высокие оценки, желая помочь.
В обоих случаях результатам оценки нельзя доверять.
Подробно об этом рассказывала Светлана Иванова на одном из вебинаров, организованном Proaction.pro.
Причина: распространены ситуации, когда метод начинают использовать для "сведения счетов" в коллективе. Если несколько сотрудников претендуют на место в кадровом резерве и воспринимают друг друга как конкурентов, оценки могут быть занижены, возможны сговоры с другими сотрудниками.
Обратная ситуация: коллеги знают, что сослуживца хотят повысить и ставят ему только высокие оценки, желая помочь.
В обоих случаях результатам оценки нельзя доверять.
Подробно об этом рассказывала Светлана Иванова на одном из вебинаров, организованном Proaction.pro.
Оценка 360 градусов: помогаем сотруднику посмотреть на себя со стороны и составить план индивидуального развития
Итак, мы включили перспективного сотрудника в кадровый резерв и определили по результатам тестирования относительно слабо развитые компетенции, над которыми нужно работать.
Что рационально добавить в план индивидуального развития?
Одна из важных сторон руководителя - его умение взаимодействовать с окружающими и адекватно оценивать свои возможности. Оценка по методу 360 градусов поможет быстро и точно диагностировать возможные проблемы коммуникаций и самооценки сотрудника, а также получить дополнительную информацию о его деловых качествах.
Метод 360 дает специалисту возможность получить обратную связь от других сотрудников по своим "надпрофессиональным навыкам", soft skills, и сравнить оценку окружающих с собственной оценкой. Компетенции сотрудника оценивают четыре стороны:
✓ подчиненные (если они есть),
✓ руководитель,
✓ коллеги, стоящие на том же уровне управления,
✓ и он сам.
Метод 360 дает специалисту возможность получить обратную связь от других сотрудников по своим "надпрофессиональным навыкам", soft skills, и сравнить оценку окружающих с собственной оценкой. Компетенции сотрудника оценивают четыре стороны:
✓ подчиненные (если они есть),
✓ руководитель,
✓ коллеги, стоящие на том же уровне управления,
✓ и он сам.
Специфика методики 360°
В отличие от тестирования, оценивается не фактический уровень развития компетенций, а воспринимаемый уровень.
Данные оценки позволяют сотрудникам проанализировать свое поведение при взаимодействии с коллегами, подчиненными, руководством и понять, в каких областях необходимы изменения.
Особенно полезными могут быть случаи, когда оценка разных групп расходится.
Например, человек оценивает себя ниже окружающих, - вероятно, он недооцениваниет собственный потенциал, что может мешать в некоторых ситуациях.
Могут быть выявлены проблемы коммуникаций с конкретной группой (если одна группа оценивает компетенцию ниже остальных).
Итоговая программа развития может содержать:
а. план повышения уровня развития компетенции у сотрудника,
б. план изменения поведения с конкретными группами.
Данные оценки позволяют сотрудникам проанализировать свое поведение при взаимодействии с коллегами, подчиненными, руководством и понять, в каких областях необходимы изменения.
Особенно полезными могут быть случаи, когда оценка разных групп расходится.
Например, человек оценивает себя ниже окружающих, - вероятно, он недооцениваниет собственный потенциал, что может мешать в некоторых ситуациях.
Могут быть выявлены проблемы коммуникаций с конкретной группой (если одна группа оценивает компетенцию ниже остальных).
Итоговая программа развития может содержать:
а. план повышения уровня развития компетенции у сотрудника,
б. план изменения поведения с конкретными группами.
Пример
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".
HR-специалист обсудил результаты с «резервистом». Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, «зеленый свет» для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Важно:
Анонимность - обязательное условие для достоверности ответов при проведении большинства опросов сотрудников.
Только при условии полной анонимности сотрудники дают достоверные ответы, не опасаясь, что опрос отразится на их карьере и отношениях с коллегами.
Анонимность - обязательное условие для достоверности ответов при проведении большинства опросов сотрудников.
Только при условии полной анонимности сотрудники дают достоверные ответы, не опасаясь, что опрос отразится на их карьере и отношениях с коллегами.
Как быстро и точно оценить компетенции сотрудников, их сильные стороны и зоны развития
1. Индивидуальная оценка компетенций
В онлайн-системе Proaction есть ряд инструментов для индивидуальной оценки сотрудников:
✓ конструктор тестов, позволяющий выбрать нужные для конкретной должности компетенции и собрать батарею тестов для их оценки (в распоряжении HR-специалиста 48 тестов, 32 методики, 16 кейсов для оценки 40+ компетенций)
✓ 18 готовых профилей популярных должностей (в том числе 5 профилей для оценки руководителей),
✓ конструктор тестов, позволяющий выбрать нужные для конкретной должности компетенции и собрать батарею тестов для их оценки (в распоряжении HR-специалиста 48 тестов, 32 методики, 16 кейсов для оценки 40+ компетенций)
✓ 18 готовых профилей популярных должностей (в том числе 5 профилей для оценки руководителей),
Распространена практика отбора сотрудников в кадровый резерв (или для перспективных горизонтальных перемещений) по трём критериям:
- 1Выбрать качества, которые вы хотите оценить.
- 2Собрать набор из тестов, методик и кейсов для оценки этих качеств
с помощью конструктора Proaction. - 3Загрузить электронные почты тестируемых сотрудников в систему
(через .xls-файл или вручную). - 4При необходимости, скорректировать текст сопроводительного письма.
- 5Система отправит ссылки на электронные почты сотрудников.
- 6Сотрудники пройдут тестирование в удобное им время. Регистрироваться в системе не нужно; возможно проходить тестирование с мобильных устройств. Система зафиксирует общее время прохождения тестов и время ответа на каждый вопрос. Сотрудникам, затягивающим с ответом или не завершившим тестирование, система автоматически отправит напоминания.
- 7Система предоставит Вам готовые отчеты с рекомендациями и графиками. Можно также отправить краткий отчет сотруднику, прошедшему тестирование.
- 8В течении 1−2 дней Вы получаете точную информацию для принятия решения по всем сотрудникам, потратив в общей сложности не более 20 минут!
Начать знакомство с Proaction.pro
Получите доступ на 3 дня и приступите к оценке сотрудников уже сегодня
2. Оценка методом 360°
Анонимный опрос с готовыми вопросами (есть возможность загрузить собственные вопросы).
Отчеты по оцениваемым формируются автоматически с разбивкой "Подчиненные", "Коллеги", "Руководители", "Самооценка".
Помимо "Оценки 360. Базовый набор" можно в формате конструктора собрать методику оценки из уже готовых инструментов по разным управленческим, личностным, коммуникативным компетенциям. А также можно дополнительно разработать утверждения для оценки компетенции, необходимой именно для сотрудников Вашей компании, – и легко включить в набор.
Есть подсказки по интерпретации результатов.
Ссылки на опрос отправляются на электронные почты участников. При необходимости можно нажатием одной кнопки отправлять напоминания всем сотрудникам, не прошедшим опрос.
Отчеты по оцениваемым формируются автоматически с разбивкой "Подчиненные", "Коллеги", "Руководители", "Самооценка".
Помимо "Оценки 360. Базовый набор" можно в формате конструктора собрать методику оценки из уже готовых инструментов по разным управленческим, личностным, коммуникативным компетенциям. А также можно дополнительно разработать утверждения для оценки компетенции, необходимой именно для сотрудников Вашей компании, – и легко включить в набор.
Есть подсказки по интерпретации результатов.
Ссылки на опрос отправляются на электронные почты участников. При необходимости можно нажатием одной кнопки отправлять напоминания всем сотрудникам, не прошедшим опрос.
Инструмент "оценка 360" помогает:
- Соотнести самовосприятие сотрудником его деловых качеств и восприятие окружающих;
- Получить дополнительные данные о развитости компетенций у сотрудника для более точного определения зон развития;
- Выявить сложности в деловых коммуникациях (со всеми окружающими или конкретными группами);
- Выявить зоны нереализованного потенциала сотрудника, завышения или занижения самооценки;
- Составить план корректирующих мероприятий.