Оставьте заявку и получите доступ к Proaction.pro на 3 дня
Уже являетесь пользователем?
Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и вы ознакомились c политикой конфиденциальности
Бесплатный чек-лист: выявление "токсичного" кандидата
Укажите ваш email, и мы отправим вам материал
Примеры из практики:
как потратить на 80% меньше времени на собеседования,
закрыть вакансию на 2 недели быстрее
и не принимать на работу тех, кто уйдет
Как закрывать вакансии быстрее и эффективнее
Оптимизация воронки для линейной должности: подбор кладовщика
КЕЙС 1
Маленькой оптовой компании, продающей детскую одежду, потребовался новый сотрудник на склад для сбора заказов.
Склад не был оборудован сканерами; товары для отправки собирались вручную, по фактуре.
Если сборщик путал артикулы, клиенты получали не те товары, которые заказывали. Такие ситуации ухудшали отношения с клиентами.
Таким образом, внимательность являлась одной из ключевых компетенций сотрудника склада.
Склад не был оборудован сканерами; товары для отправки собирались вручную, по фактуре.
Если сборщик путал артикулы, клиенты получали не те товары, которые заказывали. Такие ситуации ухудшали отношения с клиентами.
Таким образом, внимательность являлась одной из ключевых компетенций сотрудника склада.
Как тестировали:
до собеседования кандидатам выдавался тест в виде картинки "найди 10 отличий" высокого уровня сложности.
✓ Если кандидат находил все 10 отличий, с ним проводили собеседование. При этом учитывалось время прохождения теста.
✓ Если кандидат находил меньше 10 отличий, с ним прощались. Предварительно показывали, какие отличия на картинках он пропустил и поясняли, что требуется более внимательный человек.
Реакция была положительной: кандидаты понимали, что им отказали по объективной причине.
до собеседования кандидатам выдавался тест в виде картинки "найди 10 отличий" высокого уровня сложности.
✓ Если кандидат находил все 10 отличий, с ним проводили собеседование. При этом учитывалось время прохождения теста.
✓ Если кандидат находил меньше 10 отличий, с ним прощались. Предварительно показывали, какие отличия на картинках он пропустил и поясняли, что требуется более внимательный человек.
Реакция была положительной: кандидаты понимали, что им отказали по объективной причине.
Выбор сборщика заказов поручили новому сотруднику.
После первых собеседований сотрудник изменил процесс подбора: попросил кандидатов пройти простой тест перед собеседованием.
Получилась следующая воронка:
- 23 кандидата пришли и прошли тест,
- 4 кандидата "дошли" до собеседования, 2 из них нашли все отличия за 40 минут, один - за полчаса, один - за 10 минут,
- по итогам интервью самым выигрышным показался самый быстрый кандидат.
Проверка его данных и повторная беседа дали благоприятный результат.
Сотрудник вышел на работу спустя 1 день и очень хорошо проявил себя в дальнейшем.
После первых собеседований сотрудник изменил процесс подбора: попросил кандидатов пройти простой тест перед собеседованием.
Получилась следующая воронка:
- 23 кандидата пришли и прошли тест,
- 4 кандидата "дошли" до собеседования, 2 из них нашли все отличия за 40 минут, один - за полчаса, один - за 10 минут,
- по итогам интервью самым выигрышным показался самый быстрый кандидат.
Проверка его данных и повторная беседа дали благоприятный результат.
Сотрудник вышел на работу спустя 1 день и очень хорошо проявил себя в дальнейшем.
✓ По "новому методу" было потрачено 2 часа на первичные собеседования.
Собеседовать понадобилось только 4 из 23 кандидатов.
Был быстро и легко выбран лучший из кандидатов.
✓ По "старому методу" собеседовали всех, кто опрятно выглядел, и принимали решение, исходя из личных впечатлений.
В половине случаев выбранный сотрудник не справлялся с работой (путал товары при сборе заказа).
На первичные собеседования 23 кандидатов ушло бы 11.5 часов (23*0.5часа)
Собеседовать понадобилось только 4 из 23 кандидатов.
Был быстро и легко выбран лучший из кандидатов.
✓ По "старому методу" собеседовали всех, кто опрятно выглядел, и принимали решение, исходя из личных впечатлений.
В половине случаев выбранный сотрудник не справлялся с работой (путал товары при сборе заказа).
На первичные собеседования 23 кандидатов ушло бы 11.5 часов (23*0.5часа)
✓ Экономия времени рекрутера составила 9 часов 30 минут.
✓ Тест позволил определить внимательность кандидата ДО приёма на работу.
✓ Тест позволил определить внимательность кандидата ДО приёма на работу.
Этот кейс показывает, как легко улучшить качество и скорость подбора для линейной должности, не требующей квалификации.
Как это работает:
1. Выделяем качества, наиболее важные для выполнения должностных обязанностей.
2. Находим простой и быстрый способ проверить эти качества.
3. Если человек проходит испытание с плохим результатом, не приглашаем его на собеседование.
Несмотря на простоту, данный алгоритм экономит огромное количество Вашего времени.
В описанном кейсе экономия времени рекрутера составила 82,5%.
Как это работает:
1. Выделяем качества, наиболее важные для выполнения должностных обязанностей.
2. Находим простой и быстрый способ проверить эти качества.
3. Если человек проходит испытание с плохим результатом, не приглашаем его на собеседование.
Несмотря на простоту, данный алгоритм экономит огромное количество Вашего времени.
В описанном кейсе экономия времени рекрутера составила 82,5%.
Для должностей, требующих высокой квалификации, описанный алгоритм также дает отличные результаты.
Оптимизация воронки для маркетолога
КЕЙС 2
Генеральный директор согласовал дополнительную должность маркетолога, чтобы перераспределить часть обязанностей с директора по маркетингу.
Функционал маркетолога предполагал умение быстро находить решения и постоянную работу с облачными хранилищами (как Dropbox или Яндекс.Диск).
Кандидат, который активно не работал с такими хранилищами файлов, не мог обладать релевантным опытом.
Кандидат, который активно не работал с такими хранилищами файлов, не мог обладать релевантным опытом.
Совместно с директором по маркетингу была придумана система "входных фильтров".
✓ В конце описания вакансии разместили требование:
в сопроводительном письме прислать примеры своих работ (технических заданий, дизайн-макетов, текстов) с кратким пояснением, чем именно эти работы хороши.
Предполагалось, что кандидат загрузит работы в облачное хранилище и вставит ссылку на них в сопроводительное письмо.
✓ Кандидатам с интересными примерами работ звонили и предлагали пройти короткое тестовое задание.
Хорошо выполнивших задание приглашали на собеседование.
✓ В конце описания вакансии разместили требование:
в сопроводительном письме прислать примеры своих работ (технических заданий, дизайн-макетов, текстов) с кратким пояснением, чем именно эти работы хороши.
Предполагалось, что кандидат загрузит работы в облачное хранилище и вставит ссылку на них в сопроводительное письмо.
✓ Кандидатам с интересными примерами работ звонили и предлагали пройти короткое тестовое задание.
Хорошо выполнивших задание приглашали на собеседование.
Получилась следующая воронка:
- около 400 откликов,
- только около 270 откликов с каким-либо сопроводительным письмом,
- только около 120 откликов с сопроводительным письмом, показывающим, что кандидат прочел вакансию до конца и видел требования к письму,
- только 15 откликов со ссылкой на примеры работ (в остальных откликах кандидаты просили адрес электронной почты, чтобы прислать свои работы, не догадавшись воспользоваться облачным хранилищем),
- только 4 кандидата с хорошим портфолио,
- 3 выполненных тестовых задания,
- 3 собеседования, сразу с руководителем (2.5 часа каждое),
- 1 принят на работу.
Выбранный соискатель на тот момент не был трудоустроен и смог выйти на работу через 1 день.
Срок подбора составил 3 недели; было потрачено чуть больше 10 часов:
2 недели - сбор откликов на вакансию (10 минут в день на просмотр откликов и отказы нерелевантным кандидатам),
1 неделя - выполнение тестовых заданий и собеседования (4 звонка по 10 минут и 3 собеседования по 2.5 часа).
- около 400 откликов,
- только около 270 откликов с каким-либо сопроводительным письмом,
- только около 120 откликов с сопроводительным письмом, показывающим, что кандидат прочел вакансию до конца и видел требования к письму,
- только 15 откликов со ссылкой на примеры работ (в остальных откликах кандидаты просили адрес электронной почты, чтобы прислать свои работы, не догадавшись воспользоваться облачным хранилищем),
- только 4 кандидата с хорошим портфолио,
- 3 выполненных тестовых задания,
- 3 собеседования, сразу с руководителем (2.5 часа каждое),
- 1 принят на работу.
Выбранный соискатель на тот момент не был трудоустроен и смог выйти на работу через 1 день.
Срок подбора составил 3 недели; было потрачено чуть больше 10 часов:
2 недели - сбор откликов на вакансию (10 минут в день на просмотр откликов и отказы нерелевантным кандидатам),
1 неделя - выполнение тестовых заданий и собеседования (4 звонка по 10 минут и 3 собеседования по 2.5 часа).
Сколько времени сэкономил рекрутерам каждый из "тестов-фильтров":
- 32 часа экономии на чтении резюме: 5 минут*385 резюме (400-15=385),
- 6 часов на первичном обзвоне: 10 минут*36 человек (40-4=36)
(предполагаем, что из 120 человек, читавших вакансию, отобрали по резюме треть, т.е. 40 человек)
- 17 часов на первичных собеседованиях: 1 час * 17 человек (20-3=17)
(предполагаем, что во время звонка отсеяли половину, а на собеседование тратили только час, а не 2.5 часа)
- 32 часа экономии на чтении резюме: 5 минут*385 резюме (400-15=385),
- 6 часов на первичном обзвоне: 10 минут*36 человек (40-4=36)
(предполагаем, что из 120 человек, читавших вакансию, отобрали по резюме треть, т.е. 40 человек)
- 17 часов на первичных собеседованиях: 1 час * 17 человек (20-3=17)
(предполагаем, что во время звонка отсеяли половину, а на собеседование тратили только час, а не 2.5 часа)
✓ Общая экономия времени рекрутеров - 55 часов (почти 7 рабочих дней).
✓ Cрок подбора сократился минимум на 2 недели, поскольку все звонки и собеседования невозможно проводить непрерывно и без накладок.
✓ Cрок подбора сократился минимум на 2 недели, поскольку все звонки и собеседования невозможно проводить непрерывно и без накладок.
Алгоритм "предварительного отсева" нерелевантных кандидатов через фильтры тестов работает для широкого спектра должностей, что подтверждается в приведенных выше примерах.
Польза предварительного тестирования довольно очевидна:
Польза предварительного тестирования довольно очевидна:
- мы с легкостью выбираем наиболее подходящих кандидатов по объективным критериям,
- быстро отсеиваем неподходящих людей, которые будут плохо выполнять обязанности.
Минусы рекрутинга без использования тестов:
-- Слишком большая ответственность рекрутера.
Вероятно, у Вас сильная интуиция, понимание людей и солидный опыт рекрутинга.
Однако, если постоянно приходится принимать решения на основании личного опыта и интуиции, - это огромная психологическая нагрузка.
Да ещё в случае плохого самочувствия возрастает вероятность ошибиться, упустить лучшего кандидата и выбрать неправильного, «лучше проходящего собеседования». Это ущерб профессиональному авторитету среди коллег, усложнение взаимоотношений.
Вероятно, у Вас сильная интуиция, понимание людей и солидный опыт рекрутинга.
Однако, если постоянно приходится принимать решения на основании личного опыта и интуиции, - это огромная психологическая нагрузка.
Да ещё в случае плохого самочувствия возрастает вероятность ошибиться, упустить лучшего кандидата и выбрать неправильного, «лучше проходящего собеседования». Это ущерб профессиональному авторитету среди коллег, усложнение взаимоотношений.
-- Реальный уровень профессионализма и компетенций кандидата выясняется только во время испытательного срока.
Приём на работу "не того" кандидата и его последующее увольнение - это опасность для HR-репутации компании и финансовые потери.
Если компания пытается минимизировать выплаты "ошибочно принятым", а потом уволенным сотрудникам, она получает соответствующие отзывы в "черных списках работодателей". Процесс найма быстро дорожает: компания получает меньше качественных откликов на вакансии.
А если компания полностью выплачивает зарплату сотруднику, принятому по ошибке, то это прямые денежные потери: зарплата за невыполненную работу плюс затраты на введение "новичка" в курс дела.
Приём на работу "не того" кандидата и его последующее увольнение - это опасность для HR-репутации компании и финансовые потери.
Если компания пытается минимизировать выплаты "ошибочно принятым", а потом уволенным сотрудникам, она получает соответствующие отзывы в "черных списках работодателей". Процесс найма быстро дорожает: компания получает меньше качественных откликов на вакансии.
А если компания полностью выплачивает зарплату сотруднику, принятому по ошибке, то это прямые денежные потери: зарплата за невыполненную работу плюс затраты на введение "новичка" в курс дела.
-- Потери времени рекрутера, необходимость общаться с каждым кандидатом лично.
Компании выгоднее, если рекрутер освободит 80% своего времени от собеседований со слабыми, нерелевантными кандидатами.
Освободившееся время можно перенаправить на построение HR-бренда; это возможность повысить и HR-показатели, и квалификацию рекрутера.
Компании выгоднее, если рекрутер освободит 80% своего времени от собеседований со слабыми, нерелевантными кандидатами.
Освободившееся время можно перенаправить на построение HR-бренда; это возможность повысить и HR-показатели, и квалификацию рекрутера.
Что ещё можно проверять?
Придумать тесты под конкретную позицию (как в примерах в начале статьи) не всегда легко.
Вероятно, Вы уже уловили главную сложность такого подхода: в разработке фильтрующих тестов обязательно должен участвовать человек, великолепно понимающий функционал будущего сотрудника и умеющий вычленить одну или несколько главных компетенций, по которым и будет происходить "отсев".
Кроме того, требуется простой и быстрый способ проверить выбранные компетенции, который достаточно точно охарактеризует опыт или способности человека.
Вероятно, Вы уже уловили главную сложность такого подхода: в разработке фильтрующих тестов обязательно должен участвовать человек, великолепно понимающий функционал будущего сотрудника и умеющий вычленить одну или несколько главных компетенций, по которым и будет происходить "отсев".
Кроме того, требуется простой и быстрый способ проверить выбранные компетенции, который достаточно точно охарактеризует опыт или способности человека.
Альтернативный способ - тесты, разработанные для оценки бизнес-компетенций профессионалами.
Проверка мотивации
при формировании отдела продаж
при формировании отдела продаж
КЕЙС 3
Возникла потребность сформировать отдел продаж для сервисных услуг.
HR-департамент набрал энергичных сотрудников с хорошим опытом в продажах. Через полгода все новые сотрудники написали заявления на увольнение; в отделе продаж никого не осталось.
Под угрозой оказался годовой план продаж.
HR-департамент набрал энергичных сотрудников с хорошим опытом в продажах. Через полгода все новые сотрудники написали заявления на увольнение; в отделе продаж никого не осталось.
Под угрозой оказался годовой план продаж.
С помощью exit-интервью выяснили, что уволившимся сотрудникам была важна стабильная работа, компенсации проезда и занятий спортом, высокие бонусы. Компания на тот момент не могла предоставить указанные льготы.
HR-специалисты использовали наборы тестов PROACTiON.pro для менеджеров по продажам.
В частности, оценивались финансовые ожидания (и желаемый состав мотивационного пакета) и уровень ориентации кандидата на результат.
На собеседования пригласили только соискателей с лучшими результатами тестирования, которым к тому же подходил мотивационный пакет компании.
Отдел был быстро сформирован заново из сотрудников с высокой ориентацией на результат (а не на процесс и стабильность). Они остались работать в компании и успешно выполняли план продаж.
Подробное описание кейса ЗДЕСЬ (см. видеокейс ГК Телрос).
В частности, оценивались финансовые ожидания (и желаемый состав мотивационного пакета) и уровень ориентации кандидата на результат.
На собеседования пригласили только соискателей с лучшими результатами тестирования, которым к тому же подходил мотивационный пакет компании.
Отдел был быстро сформирован заново из сотрудников с высокой ориентацией на результат (а не на процесс и стабильность). Они остались работать в компании и успешно выполняли план продаж.
Подробное описание кейса ЗДЕСЬ (см. видеокейс ГК Телрос).
Если хотите посмотреть систему PROACTiON.pro изнутри, нажмите кнопку "ДЕМОДОСТУП" ниже.
Проверка финансовых ожиданий позволяет отказаться от встреч с кандидатами, которых точно не устроят условия компании.
Рекомендация: уточнить по телефону, действительно ли кандидат не готов на меньшие условия, или просто пытался выторговать условия получше и указал ожидания выше реальных?
Рекомендация: уточнить по телефону, действительно ли кандидат не готов на меньшие условия, или просто пытался выторговать условия получше и указал ожидания выше реальных?
Поделиться статьёй и обсудить её с коллегами: