Кейс-тесты для оценки персонала: формат, преимущества, секреты разработки

Начну чуть издалека. Чаще всего в оценочных мероприятиях компании используют обычные тесты-опросники, в которых респондентам нужно отвечать на конкретные вопросы, выбирая из предложенных вариантов ответа, или (не)соглашаться с приведенными утверждениями.

Есть открытые вопросы-кейсы – когда мы описываем некую ситуацию и просим человека полностью самостоятельно сформулировать, как бы он в ней поступил.

Кейс-тесты, которые еще называют ситуационными тестами или тестами оценки ситуаций (на Западе – Situational Judgment Test или просто SJT) – метода стыке этих двух инструментов. С одной стороны, мы, как в открытых кейсах, предлагаем участнику оценки реальную рабочую ситуацию, требующую действий. С другой, мы сразу придумываем еще и варианты этих действий, так что человеку остается лишь выбрать: как бы он поступил в данных обстоятельствах или какое решение кажется ему наиболее эффективным.

В зависимости от формата конкретного кейс-теста мы можем попросить выбрать одно действие/поведение или ранжировать/оценить их все по степени эффективности/предпочтительности.

Во-первых, – для оценки компетенций, ценностей, навыков, потенциала кандидата или сотрудника. Мы смотрим, насколько полученный результат соответствует требованиям вакансии или более высокой должности, на которую претендует специалист, условиям зачисления в кадровый резерв или направления на обучение и т.д.

Кстати, при найме кейсы позволяют не только бизнесу познакомиться с соискателем, но и наоборот. Проходя тестирование, кандидат на реальных примерах может оценить корпоративную культуру и круг возможных задач, и решить – готов ли он к ним. Показывая людям специфику работы, кейс-тесты помогают снизить текучесть, ведь почти половина сотрудников увольняется из-за несоответствия ожиданий и реальности.

Во-вторых, кейс-тесты можно использовать после обучения, чтобы понять, насколько хорошо сотрудник усвоил новые знания. В этом случае ситуации моделируются в рамках пройденных тем.

У каждого инструмента есть свои плюсы и минусы.

Опросники проще, быстрее и дешевле разрабатывать и легко автоматизировать. Они более универсальны – один и тот же тест, например, на инициативность или стрессоустойчивость, можно использовать и в банке, и на производстве. С их помощью можно быстро проверить какие-то конкретные знания. Но зато в них проще угадать правильный ответ, а прохождение некоторых тестов вообще можно натренировать.

Открытые кейсы позволяют глубже оценить компетенции и мышление респондента, не ограничивая поле вариантов. Хотя бывает, что люди отвечают слишком коротко и неинформативно, и выводы сделать сложно. Но главный минус открытых кейсов – их невозможно автоматизировать: эйчару придется прочитать, проанализировать и интерпретировать каждый ответ. Поэтому данный метод подходит только для эксклюзивной оценки (например, топ-менеджеров).

А основной… нет, это даже нельзя назвать минусом… Основная особенность кейс-тестов – это сложность разработки. Проект потребует больше как времени, так и денег.

При этом нам также очень важно следить за обеспечением валидности, за тем, чтобы минимизировать возможность передачи друг другу ответов.
Кстати, яркие и интересные кейсы легко запоминаются, и в дружном коллективе (при оценке действующих сотрудников) могут быстро стать достоянием общественности. Эта проблема решается созданием большого банка вопросов, которые рандомно выбираются системой для каждого участника.

Также мы советуем при формулировке решений избегать «подсказок» и однозначных положительных/ негативных вариантов, о которых можно рассказать товарищу. Кстати, есть кейс-тесты, где «неправильных» ответов вообще нет. Для них утечка информации не так страшна.

В кейс-тестах каждый ответ может подсвечивать развитость определенной компетенции.

Допустим, мы просим потенциального руководителя оценить действия в ситуации, когда часть смены не вышла на работу. Если он отмечает эффективным решение «Я обзвоню персонал и уговорю выйти на работу», то это проявление компетенции «Управление процессом». Если он считает более продуктивным вариант «Попрошу пришедших сотрудников мобилизоваться и буду сам работать с ними, вдохновляя примером», то это уже про компетенцию «Командная работа». И т.д.

То есть мы одним тестом оцениваем комплекс качеств и навыков. Все они нужные, поэтому неправильных ответов нет. Просто по результатам мы видим, где у сотрудника зона роста и можем направить туда усилия по ее развитию.

Кстати, кейс-тесты бывают не только текстовые. Например, я сейчас разрабатываю тест на соблюдение техники безопасности с сюжетными иллюстрациями по ситуациям на производстве. А еще есть видеотесты.

0. На предварительном этапе нужно понять, какие именно качества, компетенции и навыки мы хотим оценить.

1. Для разработки сценариев ситуаций обычно проводится интервью по методу критических инцидентов: мы просим сотрудников компании рассказать о ярких, запомнившихся случаях, когда они сталкивались с какими-то проблемами и трудностями. И о том, как они действовали, какие решения были успешными и неудачными. Таким образом мы собираем библиотеку ситуаций для кейсов.

2. Затем мы проверяем, чтобы ситуации:
✓ Описывали достаточно острую проблему, конфликт интересов, происшествие – то, что, действительно, нуждается в решении.
✓ Не были слишком очевидными и допускающими только один «правильный» вариант действий.
✓ Не были слишком сложными, не содержали лишней информации и/или несколько задач в одном кейсе.
✓ Встречались (пусть редко) в реальной практике и были узнаваемыми.
✓ Раскрывали проявление компетенций в разных ситуациях и с участием разных персонажей.

3. С помощью экспертов и сотрудников компании-заказчика собираем все возможные для придуманных кейсов варианты действий и смотрим, какие из них лучше подсвечивают нужные нам компетенции. Составляем предварительный список из 7-8 решений и проверяем их на:
✓ однозначность восприятия,
✓ реалистичность,
✓ эмоциональную нейтральность – чтобы не давать подсказку экспрессивно окрашенными словами,
✓ социальную одобряемость – все варианты должны быть в той или иной степени приемлемыми, чтобы затруднить угадывание «правильного» ответа.

4. Определяем, какие из действий являются более и менее эффективными. Важно, чтобы мнения экспертов/сотрудников/руководства по каждому варианту сходились. Если по какому-то ответу суждения полярны, использовать его не нужно. Составляем итоговый список из 4-5 вариантов действий.

5. Выбираем формат ответов (указать одно самое эффективное решение, ранжировать все действия по степени эффективности и т.д.) и шкалу. Лучше использовать шкалы с четным количеством пунктов, потому что при наличии «среднего» ответа люди нередко им злоупотребляют.

Интересно, что два года назад я уже делала кейсы для этой компании. Тогда ситуативный тест решили добавить в блок оценки, чтобы узнаваемыми ситуациями отвлечь внимание работников от обычного опроса, снизить тревожность и уменьшить утечку информации о заданиях теста.

Но клиент был приятно удивлен и эффективностью самого кейс-опроса: привычные ситуации позволили точнее прогнозировать поведение сотрудников и качественнее отбирать тех, кто меньше склонен к нарушению ТБ. В этом году компания предложила нам продолжить разработку и дополнить инструмент новыми кейсами, используя рисунки.