Бесплатный демодоступ в систему
Заполните форму ниже и получите полный бесплатный доступ в систему на тестовый период
Список обучающих мероприятий для HR-специалистов и руководителей на 2019 - 2020 г.
от HR-эксперта Светланы Ивановой

Текучесть персонала: коэффициент текучести кадров, основные причины текучести в России, эффективное снижение текучести

Поделиться статьёй и обсудить её с коллегами:
Приступаем к управлению текучестью кадров!

С чего начать?
Как правильно рассчитать коэффициент текучести?
Какие причины текучести наиболее распространены в России?
Как выявить причины текучести именно в Вашей организации?
Что нужно автоматизировать, чтобы не захлебнуться в рутине при работе с текучестью?

В статье есть ответы на все эти вопросы:
кратко, системно, без "воды".

Сохраняйте статью в закладки!

Текучесть персонала:
самая дорогая HR-проблема для бизнеса


Текучесть персонала - это интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию, по собственной инициативе или по решению работодателя.

Из-за высокого уровня текучести кадров увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль.
В расчетах потерь следует учитывать простои, расходы на поиск и обучение новых кадров, потерю части знаний с уходом ценных специалистов, сравнительно низкую производительность новичков в первые месяцы, низкую производительность уходящих специалистов в последнюю неделю работы, зарплату за время, потраченное на передачу дел.
Стоимость замены одного человека, как правило, превышает его месячную зарплату - причем бОльшая часть потерь связана с недополученной прибылью. Замена 30 человек с зарплатой 40 тысяч рублей обойдется компании в среднем в 1 миллион 800 тысяч рублей.
Поэтому большинство крупных компаний ведет учет показателей текучести персонала, анализирует изменение коэффициентов текучести по времени и по подразделениям.

Выделяют несколько видов текучести, полезных для аналитики:

Естественная текучесть персонала. Невысокий уровень текучести - до 3-5% в год - считается даже полезным для организации: потерявшие интерес к работе или утратившие квалификацию кадры уступают место более перспективным коллегам. В ряде видов деятельности естественным может быть более высокий процент текучести: например, 7% или 15%.

Текучесть в период адаптации (испытательного срока). Может быть связана:
а. с ошибками подбора: прием недостаточно компетентных кандидатов либо неверная, неполная информация о вакансии на собеседовании,
б. с ошибками онбординга: некорректный прием новичков и введение их в курс дела.

Активная (добровольная) текучесть кадров - анализируются только сотрудники, которые уволились по собственной инициативе, и причины их ухода. Причины активной текучести мы подробно обсудим в другом разделе статьи.

Пассивная (вынужденная) текучесть кадров - анализируются только уволенные сотрудники и причины, по которым они не устроили работодателя. Высокая пассивная текучесть - сигнал, что нужно улучшить качество подбора.

Текучесть по продолжительности работы (по стажу) в компании - отдельно учитываются уходы проработавших в компании меньше трех месяцев, меньше полугода, меньше года, меньше двух лет. Например, большое количество увольнений в первый-третий месяц работы - обычно сигнал о систематических ошибках найма или проблемах с адаптацией. А уходы в течение полугода могут быть обусловлены неоправдавшимися ожиданиями, систематическим несоблюдением договоренностей.

Текучесть персонала по подразделениям - показатели текучести вычисляются по каждому подразделению. Распространена ситуация, когда "что-то нехорошо" не в организации в целом, а лишь в конкретном отделе, торговой точке, филиале.

Текучесть по категориям персонала. Скажем, в розничной компании текучесть продавцов-консультантов отличается от текучести офисных специалистов.

Расчет коэффициента текучести кадров: формула и дополнительные показатели


Коэффициент текучести кадров показывает, какой процент от общего количества сотрудников покинул компанию за расчетный период.

Обычно период = календарному году.
Самая общая формула следующая:

Коэффициент текучести (выбытия) = (количество выбывших за год сотрудников) / (среднесписочное число сотрудников за год) * 100%
Пример:
За год из компании ушел 21 сотрудник (были уволены, ушли по собственному желанию, вышли на пенсию).
Среднесписочная численность за год = 153 человека.

Коэффициент текучести (выбытия) за год = 21 / 153 * 100% = 13,73% = 14% (при округлении до целого)
В некоторых организациях разделяют коэффициент текучести и коэффициент выбытия:

✓ коэффициент выбытия: считаем всех выбывших за период,
✓ коэффициент текучести: считаем только уволенных по инициативе компании и уволившихся по собственному желанию.

Пример:
За год из компании ушел 21 сотрудник:
- 2 были уволены за прогулы,
- 14 ушли по собственному желанию,
- 5 вышли на пенсию.
Среднесписочная численность за год = 153 человека.

Коэффициент выбытия за год = 21 / 153 * 100% = 13,73% = 14% (при округлении до целого)
Коэффициент текучести за год = 16 / 153 * 100% = 10,46% = 11% (при округлении до целого)

Единственная сложность в формуле коэффициента текучести - предварительное вычисление среднесписочного количества сотрудников.
Считаем среднесписочную численность:
✓ фиксируем, сколько сотрудников было трудоустроено в организации в каждый из рабочих дней периода (в нашем случае период 1 год),
✓ суммируем эти числа,
✓ делим на количество рабочих дней в году.
Или:
✓вычисляем среднесписочную численность за каждый месяц отдельно,
✓складываем эти 12 чисел,
✓делим полученную сумму на 12 (поскольку в году 12 месяцев).

Тонкости:
✓ Если сотрудник работал на неполную ставку, он учитывается соразмерно отработанному времени. Скажем, совместитель проработал 4 часа вместо 8 за день, - учитываем его в этот день как 0.5 человека.
✓ Если сотрудник или сотрудница числится в штате, но находится в отпуске по уходу за ребенком, включать его или её в среднесписочную численность не нужно.
✓ Также не нужно включать в среднесписочную численность сотрудниц в декретном отпуске.
✓ Еще один тип сотрудников, которых не нужно учитывать в среднесписочной численности: находящиеся в дополнительном отпуске за свой счет в связи с обучением в образовательных учреждениях и сдачей вступительных экзаменов.
Пример расчета среднесписочной численности за месяц:
В мае 2019 года было 13 выходных дней и 18 рабочих. Выходные дни: 1-5, 9-12, 18-19, 25-26 мая.

В конце мая в компании числилось 158 сотрудников на полной ставке.
✓ 2 из них брали в мае очередной отпуск - один с 13 по 17 мая, другой с 13 по 24 мая включительно,
✓ 3 сотрудницы были в декретном отпуске,
✓ 1 сотрудник был уволен с 24 мая за прогулы,
✓ 1 сотрудник уволился по собственному желанию, с 14 мая.

Кроме того, в компании работал курьер на полставки, каждый рабочий день по 4 часа.

Следовательно:

155 сотрудников работали в мае 2019 на полную ставку 18 дней
(158 сотрудников - 3 сотрудницы в декретном отпуске = 155.
Сотрудники в очередном отпуске учитываются в среднесписочной численности, как и работающие)

1 сотрудник работал в мае на полную ставку 4 дня (уволившийся с 14 мая).
1 сотрудник работал в мае на полную ставку 12 дней (уволенный с 24 мая).

1 сотрудник работал на 0.5 ставки 18 дней (курьер).

Среднесписочная численность за май 2019 = (155*18 + 1*4 + 1*12 + 0.5*18) / 18 = 156,39
= 156 человек (при округлении до целого)
Для полноценного анализа рекомендуется дополнить общий коэффициент текучести еще несколькими показателями.

Показатель 1. Коэффициент текучести по каждому подразделению.
Вычисляется по той же схеме, что и для всей организации; в формулы подставляются данные только по сотрудникам конкретного подразделения.
Подразделениям с самыми высокими коэффициентами текучести следует уделить внимание в первую очередь.
Обратите внимание: иногда в одном подразделении текучесть может быть гораздо выше, чем в остальных, - и это может быть нормально, а может быть нет.
Объясним на примере сети заправок:
1 - Если сравнивать текучесть в офисном подразделении и текучесть среди заправщиков, последняя, скорее всего, будет существенно выше. Не нужно сразу этого пугаться: текучесть среди линейного персонала обычно выше офисной. Понять, хуже или лучше ваша ситуация средней по отрасли поможет бенчмаркинг - сравнение ваших данных и данных отраслевых исследований.
2 - Если сравнивать заправки сети по текучести между собой и на некоторых текучесть будет существенно выше, чем на других, - вот это повод уделить проблемным заправкам повышенное внимание.

Показатель 2. Доля уволенных, доля уволившихся и доля покинувших организацию по другим ("неконфликтным") причинам сотрудников.

HR-специалист должен вести таблицу выбывших из организации сотрудников с указанием истинной причины для каждого случая - уволили сотрудника (почему), он уволился сам (почему), выбыл по иной причине - вышел на пенсию, умер, был переведен в другой филиал и соответственно, в другое юрлицо. Вести такую статистику трудоемко, поэтому ей часто пренебрегают; однако эти данные очень полезны при борьбе с текучестью.
В сборе информации поможет интервью при увольнении; особенно удобно автоматизированное exit-интервью.

Обратите внимание: следует указывать именно истинную причину ухода. Например, увольняя сотрудника, организация может пойти ему на встречу и указать в трудовой "собственное желание". Но в таблицу следует занести "уволен" и указать, по какой именно причине.

Такая статистика помогает понять, есть ли реальные проблемы и на каком именно участке.
Скажем, из 100 покинувших организацию человек 85 были уволены: прогуливали, не справлялись с обязанностями и т.д. Вероятно, есть проблемы на этапе подбора: принимались неподходящие кандидаты.

Или коэффициент текучести составил 20% - и вы оцениваете его как высокий. Но при этом больше половины случаев увольнений были "непроблемные": выход на пенсию, уход по состоянию здоровья, переезд в другой город в связи с замужеством, перевод в другой филиал или просто в другое юрлицо. А "проблемная" текучесть - увольнения в связи с недовольством сотрудника или работодателя - составляет меньше 10%, то есть является довольно низкой.

Показатель 3. Процент увольнений среди сотрудников, отработавших 3 месяца, полгода, год и более года.
Показатель позволяет понять, на каком этапе мы теряем людей, и сформировать гипотезы о причинах - относятся они к проблемам с подбором, проблемам с адаптацией, проблемам в организации в целом.

Основные причины текучести кадров в России

С пассивной текучестью (увольнением сотрудников по инициативе работодателя) всё относительно просто, как уже упоминалось выше.

Если в организации высок уровень пассивной текучести, значит, на работу систематически принимаются "слабые" кандидаты и нужно повышать качество подбора. С чего начать:
✓ Добиться более точного описания функционала и важных компетенций для вакантных должностей от внутренних заказчиков - руководителей отделов, в которые требуется персонал.
✓ Разработать профили должностей, распространенных в вашей организации, - наборы компетенций, обеспечивающих эффективность сотрудника на конкретной должности.
✓ Внедрить систему оценки кандидатов в соответствии с профилями должности.

Причины активной текучести гораздо более разнообразны. Обратимся к данным исследований:

Источник:
исследование HAYS 2018, vneftegaze.ru/content/wp-content/uploads/2018/05/Hays-Motivation-Guide-2018.pdf
Опрос 3114 сотрудников российских компаний и 486 представителей работодателей показал в 2018 году следующее:

56% сотрудников покинули свою компанию из-за отсутствия возможности карьерного развития,
53% - из-за неудовлетворенности заработной платой,
40% - из-за отсутствия общего языка с руководителем,
32% - не вписались в корпоративную культуру,
31% - из-за высокого уровня стресса,
13% - из-за невозможности развивать профессиональные навыки,
8% - из-за отсутствия гибкого графика,
7% - из-за недовольства бонусами и социальными пакетами,
7% -из-за отсутствия общего языка с коллегами.

* у одного сотрудника может быть несколько причин ухода одновременно
Обратите внимание!
Добровольная (активная) текучесть часто обусловлена не только и не столько уровнем зарплаты.

Данные показывают, что часто её причинами являются:
отсутствие перспектив роста, карьерного или профессионального,
плохие отношения с коллегами или руководителем,
✓высокий уровень стресса на работе,
✓неудобный график.

Как снизить текучесть персонала?
Переходим к практике

В качестве одного из самых действенных рычагов удержания персонала и работодатели, и сами сотрудники указывают увеличение заработной платы. Выглядит довольно логично: работа - это обмен своего времени и способностей на деньги; чем выгоднее обмен, тем привлекательнее работа.
Есть ряд "но".

Во-первых, многие компании не могут себе позволить высокий уровень зарплат.

Во-вторых, значительную часть людей мотивируют совсем не деньги. Конечно, они не откажутся от высокой заработной платы. Но главным критерием выбора места работы или главной причиной ухода часто являются другие вещи.
Например, квалифицированные специалисты часто отказываются от высокооплачиваемой, но неинтересной и слишком простой для них работы, - они не хотят профессионально деградировать.
Многие не готовы к систематическим переработками и некорректному общению руководства с сотрудниками, даже если будут платить выше рынка.
В 2019 году специалисты Proaction провели исследование мотивации 11.268 россиян.

Выяснилось, что мотив Признания очень часто является ведущим для линейного персонала (курьеров, продавцов, официантов, кассиров и т.д.) - гораздо чаще, чем для других должностей.
Это значит, что на линейных должностях людям очень важно, чтобы руководитель отмечал их заслуги перед коллективом, оказывал персональное внимание, хвалил.

Также выяснилось, что для молодых людей 18-20 лет ведущими являются тот же мотив Признания и Социальный мотив. При этом мотив Бонусов имеет значение относительно редко. То есть хорошие отношения в коллективе и похвала руководителя за успехи важнее размера заработной платы! Многие молодые люди предпочтут организацию с приятной дружелюбной атмосферой и хорошей системой наставничества работе с более высокой оплатой, но плохими отношениями в коллективе и несправедливым, невнимательным руководителем.

Что это значит на практике? Допустим, у вас сеть быстрого питания или розничных магазинов, и среди продавцов, кассиров, официантов много людей до 20 лет. И конечно, текучесть высока.
Уделите внимание построению системы наставничества и нематериальных поощрений, созданию дружелюбной атмосферы - это поможет снизить текучесть без повышения оплаты труда.

Подробнее об исследовании можно прочитать ПО ССЫЛКЕ.
В третьих, повышение зарплаты - это рычаг удержания уже готового уйти из организации сотрудника. В ситуации уже назревшего решения об уходе другие меры гораздо менее эффективны.
Однако если не доводить ситуацию до критической - регулярно и точно оценивать индивидуальную мотивацию сотрудников, использовать эффективные нематериальные мотиваторы и устранять демотиваторы - можно избежать многих решений об уходе и повышения ФОТ из-за "удержания деньгами".
Три важнейших действия, которые помогают бороться с текучестью, по мнению работодателей, это:
✓ внутренняя работа с руководителями,
✓ увеличение заработной платы или бонуса
✓ и изменение системы адаптации персонала.

(источник: исследование компании Antal Russia, antalrussia.ru
Исследование проводилось в феврале 2019 года посредством онлайн-опроса. В нем приняли участие 291 российская и международная компании из 16 секторов экономики)
Посмотрим подробнее, что мотивирует и демотивирует сотрудников:

Источник:
исследование HAYS 2018, cfocafe.co/hays-motivation/
Данные опроса 3114 сотрудников российских компаний в 2018 году по ДЕМОТИВАТОРАМ:

70% сотрудников были демотивированы некомпетентностью и неэффективностью руководителей компании,
64% - недружелюбной корпоративной культурой,
56% - личностью руководителя,
47% - конфликтами с коллегами,
42% - отсутствием возможности карьерного роста,
39% - чрезмерным контролем руководства,
37% - невозможностью гибкого графика,
35% - дисбалансом работы и личной жизни,
30% - выговорами и публичной критикой.

* у одного сотрудника может быть несколько демотиваторов одновременно

Источник:
исследование HAYS 2018, cfocafe.co/hays-motivation/
Данные опроса 3114 сотрудников российских компаний в 2018 году по МОТИВАТОРАМ:

63% сотрудников мотивирует возможность профессионального развития,
60% - личность руководителя,
55% - возможность карьерного роста,
55% - компетентные и эффективные топ-менеджеры,
54% - гибкий график (плавающее начало рабочего дня и возможность неполной ставки),
49% - соблюдение баланса работы и личной жизни,
46% - самостоятельность в решениях, свобода предлагать идеи,
43% - удаленная работа,
42% - дружелюбная и открытая корпоративная культура.

* у одного сотрудника может быть несколько мотиваторов одновременно
Из приведенных данных понятно, какие шаги необходимы для борьбы с текучестью:

Измерить уровень текучести. Рассчитать уровни активной и пассивной текучести, по организации в целом и по отдельным подразделениям. Так мы определим стартовые значения и выявим наиболее проблемные участки.

Измерить уровни удовлетворенности, лояльности, вовлеченности сотрудников с помощью анонимных групповых опросов. Это поможет еще точнее определить наиболее проблемные подразделения и выявить часть причин недовольства сотрудников.

Выявить ведущие мотивы сотрудников посредством индивидуальной оценки: для кого главное бонусы, для кого - похвала руководителя, для кого - хороший коллектив, а для кого профессиональное развитие или карьерный рост.

На основе полученной информации составить список доступных компании мер и план мероприятий для снижения текучести. Проверить потенциальную эффективность мероприятий с помощью групповых опросов: действительно ли это то, что нужно сотрудникам.

Внедрять разработанные меры согласно плану. Раз в полгода-год делать повторные замеры удовлетворенности и отслеживать динамику коэффициентов текучести. Это поможет оценить эффективность мероприятий.

Диджитализация: автоматизированный сбор данных для борьбы с текучестью


Эффективная борьба с текучестью должна опираться на данные.
Для планирования HR-специалисту требуется много информации:

Какие подразделения самые проблемные?
Кого из сотрудников имеет смысл удерживать, развивать и продвигать по службе, а кто некомпетентный "балласт", который демотивирует команду и снижает показатели?
Кто будет работать эффективнее при гибком графике, кто - если дать сложные и интересные задачи, а кто - только во имя бонусов?
У кого из кандидатов на должность лучше всех развиты необходимые компетенции?
Какие компетенции необходимо включить в индивидуальный план развития HiPo и участников кадрового резерва?..

Всё это подразумевает безупречно работающую систему оценки персонала.
Вопрос: где взять время на качественную оценку кадров, групповые опросы, системное выявление HiPo?
Штатное расписание в HR-подразделении не резиновое. Если всё свалить на имеющихся HR-специалистов, они очень быстро станут перегружены, застрессованы и сами начнут подумывать об уходе.

Для решения этих вопросов и создаются онлайн-платформы, автоматизирующие деятельность HR-специалистов.

Гибкая и мощная онлайн-платформа оценки становится незаменимым помощником HR-специалиста, повышая эффективность в разы.
Благодаря автоматизации HR-специалисты в 2-3 раза быстрее и легче проводят групповые опросы (например, оценку 360 градусов, опрос вовлеченности), в 2-3 раза быстрее отбирают кандидатов в кадровый резерв, быстрее и эффективнее закрывают вакансии, контролируют процессы адаптации.

Мы перечислили в СТАТЬЕ ПО ССЫЛКЕ :
типовые задачи, возникающие при управлении текучестью,
инструменты сбора информации для этих задач на онлайн-платформе для оценки персонала Proaction.pro.
Ниже - пример видеоотзыва с рассказом, как онлайн-платформа Proaction помогла снизить текучесть:
-- Мы ведём статистику HR-показателей; с помощью Proaction удалось добиться фантастических для нас значений.

Текучесть по большинству компаний впервые снизилась до 9% в год. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, достигло 98%. Число сотрудников, отработавших больше полугода, составляет около 100%.

Полный текст отзыва с подробным описанием истории можно прочесть ПО ССЫЛКЕ.
Ольга Абдулина
директор по персоналу ГК "Телрос"


Поделиться статьёй и обсудить её с коллегами: